系绩效评估操作不透明公开，存在领导主观意志，绩效考核推行缺乏策略，缺少文化引导，员工认同度不高没有形成良好的绩效文化，考核被员工理解为惩罚，没有起到推动和促进作用员工的绩效好坏没有在薪酬分配中得到充分体现。•期望达成目标高层中层和基层建立明确的业绩指标体系，指引工作方向，提高公司业绩打消各级员工对绩效管理的抵触思想“奖优罚劣，考核促进提高”绩效文化使绩效管•绩效管理系统实施金辉导入绩效管理是种变革，必须从文化心态推进上有策略的系统规划，分布加以实施。不断取得有阶段性的成果，激励全员持续改进•绩效管理制度的使用通过培训学习，使手册内容为管理人员熟悉，理解。按制度进行规范操作，注重细节坚持绩效管理的原则，引导文化和规范建立。依据制度指导体系操作及后续推进，组织考核面谈等，并以此为考试培训资料。结合金辉实施，不断创造性薪酬体系设计•金辉薪酬策略建立以岗位绩效为分配基础的动态薪酬体系，在保证薪酬体系的内部公平性，有效控制总人工成本的基础上，薪酬政策向具有高职位价值的关键员工倾斜，随企业发展拉大分配差距，使高能力员工和关键岗位的薪酬水平具有较强市场竞争力。职位价值薪酬收入市场薪酬曲线金辉薪酬曲线能力差距规则时间基本工资全勤奖管理津贴兼职有出差补贴外派有月工资的主要构成单项奖福利费住房补贴伙食补贴保险及其他话费补助工龄工资加班工资绩效工资月季度发放让每个薪酬项目发挥真正作用员工年收入的总体构成月工资年终奖金特别奖金福利薪酬岗位等级岗位工资的主要决定示例绩效考核与薪酬的对应关系个人绩效个人系数奖优罚劣，考核促进提高客观公正的评价员工贡献”工作优秀持续努力有更多加薪机会年度绩效考核综合结果应用日常绩效考核结果应用以业绩为导向的薪酬体系寻求的是员工与企业双赢“动态”薪酬系统实施期望•解决问题公司的薪酬激励系统存在明显的缺陷，薪酬福利制度不合理，体现不出公平性和竞争性，缺乏明确的薪酬策略合理的薪酬结构科学的分配办法和机制。薪酬与工作业绩关系不大，薪酬不同组成部分的作用模糊缺乏激励效果薪酬结构不够清晰，薪酬确定调整和发放没有规范，引发员工对薪酬满意度不高薪酬水平与市场定位不符合激励手段应该多样化•期望达成目标加强薪酬内部操作公开和公平性，提高员工对薪酬管理的满意度。•薪酬管理制度实施企业的薪酬变革是把“双刃剑”，如果实施得当，可以成为提高和调动企业员工积极性创造性的强大动力反之，则会导致士气低落，人心不稳，效率下降，因此，薪酬管理制度效果必须进行事前评估推演。薪酬实施需要营造互信氛围，要引导员工认识职位价值差异，框架和结构需要适实的公开。金辉导入薪酬管理是种变革，必须从文化心态推进上有策略的系统规划，加以实施。•长期激励计划实施金辉项目执行规划项目成果执行规划金辉项目成果实施成功保障组织及员工转变促成研讨项目实施策略及执行计划研讨实施组织制度保证和奖罚规定咨询项目各阶段角色和主要任务前期方案设计实施改进总经理金辉项目组顾问组主导方案设计全程培训与知识转移协助提供信息参与合作与共担职责审核调配资源评估项目组工作成果主导提出项目需求项目范围及要求协助制定实施策略在关键环节提供指导主导实施项目成果保证咨询成果的应用协助评估实施结果视需要实施培训与指导推动改进方案设计执行以获取得更大成果协助客户访谈提供项目建议裁决实施方案确认领导实施及解决问题主导确定改进方向企业目标与项目项目成果实施在项目实施阶段，项目组的角色将进行转换，由绩效薪酬委员会主导项目工作，金辉公司人力资源部门及各部门负责人推进成果转换并对转换效果负责，咨询顾问进行实施辅导，在阶段的关键点及实施小组需要时提供建议指导咨询成果成功实施加速企业发展华为从两万元发展为亿元。和君创业华为基本法统精神及华为的文化工资改革方案，聘请美国公司导入任职资格评价体系年，与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业年，请为集成产品开发提供咨询年，聘请普华永道进行财务咨询，毕马威进行审计确保咨询成果实施成功关键是领导者的支持和身体力行先僵化后优化再固化任正非项目实施追求的目标•本项目实施达成目标通过方案制度的严格执行，推动企业在文化及人力资源管理上的变革，提升企业管理水平，逐步成为高绩效和高执行力的组织解决关键人才瓶颈，打造金辉职业化的中高层管理团队，变个人执行力为组织执行力。•项目愿景领导专注公司战略与决策，指示得到高效执行，企业经营目标和发展规划不断顺利实现，公司每年都在高速增长，员工和企业形成牢固的利益整体，公司目标层层分担到每个员工肩上，推动公司向更高目标迈进是每个员工意愿。每个员工清晰自已的工作职责，遵照制度流程和指导，进行规范化标准化作业，主动寻找应用最优工作方法，提高绩效和个人能力，内部配合默契，同事亲密无间，形成步调致，高度协作的职业化团队。鲜明的企业文化和生气勃勃工作氛围，引吸着优秀人才加入，新老员工都感到在公司有着不断学习动力和提高的空间，在金辉工作已成为种乐管理流程管理风格以及企业文化方面的变革承诺以前今后•组织与管理流程习惯由于历史而形成的模糊交叉的职能划分无层次缺乏层次的管理流程，并认为这种方式发挥了人员潜力以具体事件目标为导向根据清晰明确的职能与结构进行领导，遵循管理原则领导建立和完善与职能分工相配套的管理流程以发挥专业化职能作用的导向•管理风格企业创始时集权和独断的决策风格中层管理者仅仅充当执行者的角色非规范的沟通管理关注重要决策和职能协调，相应职能决策权相应下放鼓励中层管理者发挥管理者的角色关注计划管理协调管理和指导•人力资源以关系和信任为人员选择标准对人员素质要求低以个人经验判断绩效以岗位职能要求选择人员，提高对人员素质要求综合业绩考核结果客观真实评价员工岗位晋升与薪酬都依据相对的体系施行•企业文化大家庭式的企业文化有区别的对待没有刻意关注文化培养培养员工与帮助实现个人价值关注规范化和流程效率提高，倡导企业执行力注重企业软的方面，增强的企业凝聚力中层管理人员的转变优秀的职业经理简单的执行者部门目标及工作计划制订员工设计及调整绩效体系操作绩效面谈员工指导•现状多数是依据总经理的指示，被动执行只能简单完成本职工作，没有具体目标，忙于应付指令和救火观念转变•中层管理人员转变期望主动计划实施领导控制本部门的工作，并推动公司的发展不断改进部门内部的工作与流程，以求更有效率更创新地完成工作进行深入的绩效指导，根据人员素质和职能要求，应用合适的管理方法和激励•职业经理训练与工作技巧•应用新的工作方法•实践参观学习中层管理人员的观念转变告诉不知道的，培训不能够的，警告不愿意的以前项目都没成功，说不定等等看工作量大，哪有时间和精力还没搞懂，不知道如何推行搞这些新玩意,不习惯没看到什么好处，还要考自己，表面配合下理念培训职业发展实施决心制度学习能力提升管理顺畅告知转变好处挑战与奖励考核得罪人，让别人来模拟操作克服抗拒抵触心理开始转变鼓励尝试制度优点我不认为实施这个会解决我们的问题在我们这儿实施不现实普通员工的转变优秀的员工队伍理解转变对个人意义承诺坚持原则，加强员工信心实例讲解及时内部沟通尝试转变并确认新的角色鼓励转变，树立典型，给予及时反馈兑现承诺，现实对比树立新的价值观态度和识别标志，并让其理解转变实施所带来的切实益处•员工转变期望职业化和规范的行为较强的竞争意识和团队合作意识本职工作高绩效•现状需要提高专业技能，效率不高对管理和现状不满对项目目的和管理者有怀疑研讨如何帮助各类员工转变心态员工都知道方案内容和影响吗都认同企业要做的改变吗员工都相信公司这次是来真的吗有多少人参与或表现要参与进来都积极性行动起来了吗计算好投入了吗项目实施计划的制定需要更注重细节明确项目的阶段目标和效果期望思考达到目标的中间步骤和期限思考保证成功关键要素，协调资源探讨可能问题，预先制定防止举措明确参与人员职责分配任务不仅限于公司内部谁来做做什么什么时候做怎么做委员会讨论通过并书面公布转换准备熟悉掌握宣传沟通实施准备年项目实施策略通过逐层的沟通与培训让员工参与绩效变革让大多数员工明确将会受益从而形成个心理共识。营造良好的实施氛围，重新调动积极性模拟运行模拟演练数据收集审查调整体系改进正式实施总结报告实施安排持续运行薪酬挂钩反馈改进关键记录日常指导绩效面谈绩效提升本阶段工作重点是组织实施演练找出存在问题并加以改进，解决。各进行部门，员工考核完成，员工管理人员均适应新的系统对实施成果经验进行总结，确定正式实施时间，对下阶段具体工作进行计划鼓励积极改变者带动文化的开始改变，在前期指标调整基础上，考核评分制正式实施关注于提高中层管理对绩效反馈指导技巧帮助员工提高的技巧指标改进年度总结确定年度计划修订新设指标根据目标制定流程，对本年度工作，项目实施成果经验进行总结，确定明年的目标，制订绩效指标观念转变考核记录金辉转换准备阶段计划•周•周•本周•周•周•周•周制度审定制度熟悉掌握实施准备观念转变促成•必要条件高层的参与主持委员会组织保证培训时间•绩效制度下发经过前期准备，酝酿方案已完成准备，需准备各事项经检验完成实施组织及参与人员以达成共识调查表明员工对实施内容了解程度支持率高于制度培训实施规划培训准备衡量指标•周模拟薪酬计算心态转变培训方案制度审定验证委员会成立表单及数据流程确认营造氛围重新制订并完成第二季度绩效考核方案针对准备阶段可能遇到的障碍提出相应的应对措施•问题准备不足员工转变项目控制•可能方面方案制度有些问题经营环境变化参与人员职责与角色没到位对员工转变估计不足缺少信任士气下降人员对于变革的积极态度指标及收集流程进度慢•详细描述在实施前发现制度方案存在细微不足由于业务环境变化，造成影响实施主导人员对自身角色职责没有认识清楚，无法进入状态对制度过于乐观，没有真实了解和考虑员工转变难度员工感觉罚多奖少，不知执行是否公平，考核会让自己受罚周期长，没立即收效，感觉很复杂，要做更多付出发现表单和收集流程需完善地方过还多•可能的解决方案及时讨论，及时做出修订更改，向员工说明属试运行期间预测后期状况，及时调整行动计划加强项目及操作演练，对实施人员进行培训调查员工心态，加强从员工利益角度的培训领导承诺研讨沟通和结果公开及时沟通实施动态例会汇报制度运行起来予以协助，在过程•是否存在障碍金辉模拟阶段实施计划•周•周•周•周•周•周实施和推进体系运作检验观念转变促成•必要条件高层的参与主持委员会组织保证培训时间•大部分绩效指标及时提供，提交准确率模拟工资条完成切换，完成率指标数据准备问题记录清楚优秀奖励第次模拟考核经过对指标收集流程表单改进，指标准确及时提供考核分值在部门间和部门内呈正态分布统计分析结果公布•