1、“.....为衡量目标是否达成，可选择相关的指标进行衡量部总的指标必须分解到二级部门。二级部门经理在承担部总分解下来的指标后，也必须将自己承担的指标分解到三级的科室车间，三级部门再将自己承担的指标分解到岗位中华商务关键业绩指标体系的制定程序机密文件第六步考核指标有效性选择对词典库里每考核指标依据战略关联性指标的可控性指标操作是否简易指标是否低成本获得指标的可实时性指标的重要性等七个纬度进行评估并进行选择第七步考核指标规划第八步设计指标值及指标权重对考核指标进行年度整体规划，做到长期指标与短期指标结合。考核指标的数量般在个左右，最多不超过个指标，否则会淡化其他考核指标的权重。依据指标的重要程度赋予指标不同的权重，每个指标的权重不低于指标值的设定要本着跳跳，够的着的原则来进行。目标不能太高，否则会导致员工无论怎样努力也完成不了，弱化激励的效果。指标值的设定也不能太低，定是经过努力才可以完成的......”。

2、“.....词典库是考核指标和备选指标的词典库。每个考核周期，考核的指标是有差异性的，可从词典库选择相应的考核指标。关键业绩指标的制定方式机密文件可选择比例法非此即彼法层差法减分法作为对考核指标的打分方法依各指标的重要性设定权重，各指标权重之和为分实行度考核上级对下级，部门对部门考评指标是对公司公司战略部门价值影响最大的指标，般为个，最多不超过个考评指标是可操作的指标值是员工通过努力可达到的考评指标应根据不同职位业务特点和员工职级能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控体现公司战略重点，体现部门关键职能保证对员工客观公正的评价指标选择评分原则总体前提指标的确定原则机密文件目标分解指标稳定执行者可控和量化描述是指标设计时应把握的要点部门和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标般应当比较稳定，即如果业务流程部门职能岗位职责基本未变......”。

3、“.....关键指标应当简单明了，容易被执行接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述。目标分解指标稳定执行者可控量化描述指标设计要点机密文件中华商务绩效考核指标的来源基于战略指标的分解基于部门重点职能的关注基于当前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部门之间相互的协作与支持中华商务各级部门及岗位考核指标的来源机密文件考核关系指标类型考核周期被考核人考核人高层管理人员副总经理总经理公司级年度部总总经理部门年度中层管理人员二级部门经理副经理经理助理部总季度基层管理人员主任副主任助理主任直属领导季度基层人员生产系统职员直属领导月度组长机长生产系统操作人员直属领导月度非生产系统职员直属领导季度中华商务考核关系指标类型考核周期示意图机密文件指标的分解指标分级的方法直接分解法关键成功因素分解法直接分解法是指考核指标能够直接从上级的指标分解而来，其特点是指标名称不变，发生变化的仅仅下级的指标值。例如销售计划达成率有些指标不能应用直接分解法进行指标分解时......”。

4、“.....分解说明中华商务关键业绩指标分解思路机密文件香港集团总部系统总经理级部门二级部门三级车间科室企业战略企业年度经营计划与目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成个由企业目标部门目标岗位目标组成的企业绩效目标体系机密文件定义要素事项说明解释并说明指标的含义定义考核该项指标的目的与意义何在考核目的从那里采集获得第手数据并保证数据的真实可靠指标级性指标值越大越好，还是越小越好，或者是保持在定的范围内......”。

5、“.....在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。管理的过程机密文件工作效果规矩方法资源支持考核方式激励机制完成标准是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。管理的过程机密文件评估它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果般做参考性使用......”。

6、“.....面谈内容包括下列各点让部属知道主管对他的评估要点。两方面同意个公平的评估的方案。双方都对评估的结果形成统的看法。双方对工作中应改进的部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成致的意见。管理的过程机密文件在职辅导经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善管理的过程机密文件应视目标管理为促进工作改善员工的发展的手段，而不把它看作只是个评估奖金多少的依据要注重日常正式评估与沟通主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作不应拖到年度或季度考核面谈时才做也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。要协助员工针对自己的不足进行改进考评应能衡量出项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强......”。

7、“.....接着就要制订项绩效改进计划并付诸实行。要始终支持员工，建立信赖感建立并维持与员工的相互信赖，是位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另种方式就是主管对部属表示部门的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬分派特别的工作外派培训授权，更多征徇其意见较好的工作环境身份的显示等。目标考评过程始终要有适当的控制既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为件“必须做”的事，严格照章实行可以避免些“该做”的事却没有做。目标考评在多数公司仍是项强制性的工作，是项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！主持考核工作的中层主管也需要接受培训......”。

8、“.....那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么鼓励部属说话。面谈定要是双向的沟通倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈集中在未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念面谈的技巧机密文件坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来就部属的考绩作解释不要怕承认错误，考核只是暂时性的摘述要点。讨论完毕之后......”。

9、“.....要作事实判断陈述，而不要作价值判断陈述。这意味着，当你提到个行为时，不要说“你很懒。”这是价值判断性陈述而要说“你比别人工作慢。”这是事实判断性的陈述。举例要具体，不要空泛。“你获得了不正当的利益，”就是空泛的“你在临时休息时歇了二十分钟而别人都只歇了五分钟，”这是具体的。当下属可能干得更好时，你的意见要直截了当。确使属下清楚地听到你的话。让他重复你说过的话，特别是那些愉快的话。要注意你不是在满足自己的要求，而是在满足属下的要求。不要随便问“为什么”。如果你问他为什么用这种方法完成任务而不用另种更有效的方法，当然没错。但可能涉及到其心理或者其童年往事，还是小心为妙。注意下属的需求情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你很难知道他们对所受到的评价有何反应。在信息交流阶段......”。