1、“.....上级目标个人目标自我管理自由裁量权限委让自我启发的作用•主管如何协助部属执行目标适当的授权提高部属的工作意愿给予部属支援与协调适时适地的交换意见适当的控制滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核•追踪的目的发现目标执行过程之偏差，以做适时及时的修正以考核的手段来激发员工的责任意识可提供上司与部属间定期的正式联系机会。•追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则。•追踪的重点目标之设定授权制度之建立报告系统的建立目标绩效评分基准之确立目标管理成绩与考绩奖惩之连接。滚动式目标管理与绩效考核持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集......”。

2、“.....要与员工充分合作训练过程利益合作，不应对抗绩效管理是向员工授权的个重要组成部分再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙目标的修正原因基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核四绩效评估问题六贵司由谁来进行绩效评估评估哪些内容滚动式目标管理与绩效考核•谁来评估绩效执行者本人目标执行者之上司主办评价部门稽核管理部门总经理幕僚等•评估什么达成结果的评价绩效高低成果满意否偏差程度多少达成过程的评价达成目标活动是否顺利进行是否按进度行之当环境变动时如何处理评估方法•依照“达成率高低”加以评估•依照“困难度努力度达成度”加以评估绩效•依“计划阶段执行阶段成果阶段”加以评估绩效滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级评估过程要完全依据评估标准量......”。

3、“.....以公平客观的态度将员工实际绩效表现反应出来二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中将绩效评估当作管理职务之，并对自己的评估结果负责滚动式目标管理与绩效考核•调整汇集直属主管所评定之第次绩效评估结果与上级与或上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做适度调整。充份了解部门中心人员表现发展现况运用综合判断力滚动式目标管理与绩效考核•结果的回馈与追踪把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作滚动式目标管理与绩效考核问题七绩效评估，常见的偏误有哪些滚动式目标管理与绩效考核•宽松偏误评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。以具体事实为根据彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”评估者在进行评量时......”。

4、“.....滚动式目标管理与绩效考核•严苛偏误与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。以具体事实为根据。彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中滚动式目标管理与绩效考核•趋中偏误所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。日常工作期间要密切地与部属接触观察并做记录要彻底与评估标准做对比要认真地执行对部属的指导培养工作滚动式目标管理与绩效考核•月晕偏误“部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中向度就形成”整体正向或负向态度扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度设定各种不同的着眼点......”。

5、“.....要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的陷阱之中滚动式目标管理与绩效考核•逻辑偏误所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐进行评量到项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在边要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析。彻底相信“事实资料”。了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛盾的行动，却是事实。滚动式目标管理与绩效考核•对比偏误些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平......”。

6、“.....应积极培养有弹性的心态滚动式目标管理与绩效考核•近时偏误通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的些讯息。如果在这个时候，部属则有项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误”彻底地针对被认手续。如因客观原因主要指不可抗力因素工作计划中部分内容未能完成，在考核结果上作适度考虑。滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度级别分值区域定义特优分该项工作的完成对整体工作的推进有突出的贡献，并表现出较高价值的工作成果，这些成果经论证后对公司发展有显著的积极作用。优秀分该项工作提前且超标准按预期目标完成，对整体工作有显著推动作用。良好分该项工作能按预期目标按质按量完成，且对整体工作有推动作用。合格分该项工作能按预期目标按质按量完成。勉强达标分该项工作的完成状况与预期目标有很小距离，对整体工作不会造成影响。未能达标分该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响......”。

7、“.....极差分以下该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响整体工作运行。滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度争议裁决考核结果出现以下三种情况之者考核者和被考核者双方对考核结果不能达成致时二级考核者不认同考核结果其他员工不认同考核结果，由管理小组分别与考核双方面谈协调，并整理成书面材料，报总经理做最终裁决。考核结果误差的处理若最终裁决考核结果与所争议考核结果误差分含分，则考核者和被考核者的考核结果相应减分，误差分者减分，以此类推。滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度考核成绩连续个月为或连续个月为以上时，该员工薪酬晋升级考核成绩连续个月为或连续个月为以上时，该员工薪酬降低级，管理干部留职察看处分考核成绩连续个月为以下的，或个月为时，作辞退或降职处理......”。

8、“.....提高绩效激励员工，提升员工二考核的重点和难点“员工月度重点阶段性工作”内容的确定各等考核标准的确定尤其是合格等级确定考核权重的分配执行及跟进滚动式目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核三考核面谈准备充分态度认真端正诚恳评分准确客观公正方法得当程序规范完整四绩效改善考核之目的所在考核中发现的问题要追踪到底员工需改善之处要积极帮助五考核中的被考核者完成自评，参加考核面谈并确认结果。日与上司共同确认下月重点阶段性工作的内容权重及标准。日对照执行考核目标，提出调整修订的意见和方案。完成月度述职报告主任级及以上职位。日滚动式目标管理与绩效考核六考核中的考核者完成本人作为被考核者的各项任务。完成部属的月度重点阶段性工作内容。日与所有下属的面谈准备工作。日前下属人员月度重点阶段性工作考核内容权重及标准的拟定......”。

9、“.....日与下属讨论确认下月重点阶段性工作的内容权重及考核标准。面谈同时考核信息资料的处理与反馈。滚动式目标管理与绩效考核七考核中的部门经理完成作为名考核者的各项工作。完成对隔级下属的各类考核及意见反馈。完成分管部门的月度工作计划的制定。八误区分误区分分分合格与企业精神滚动式目标管理与绩效考核制定目标是目标管理成功的第步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握时，应适当订高些。宜高不宜低。上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。滚动式目标管理与绩效考核由于在目标制定以后，会有些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通......”。