1、“.....否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用目标管理与绩效考核绩效管理般流程企业要求愿景战略绩效参考顾客竞争对手分析自我评审关键过程考察绩效计划业绩重点重整组织以支持业绩绩效改善行动绩效考察绩效标准稳定临时绩效评价程序提出标准作出设计培训考核研究适时监控数据处理结果管理沟通反馈记录目标管理与绩效考核绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么做到什么程度为什么做什么时间做何时完成资源支持等进行识别理解共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果要求如何改进等信息的传递过程目标管理与绩效考核品性导向指标知识技能态度品德贡献专业知识相关知识知识的运用有效性专业技能程序规程方式方法非专业技能领导沟通决策适应把握变革等积极性责任感主动性廉洁自律性服务意识勤奋努力等工作效率工作质量工作成果目标达成等优良中劣差描述的语言是否具备是否达到能否做到是否把握等目标管理与绩效考核绩效评价的常用工......”。

2、“.....建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用目标为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至及时性齐套率，采购资金净应付款帐期天，库存物资资金占用占生产量计划成本目标与岗位职责的区别目标管理与绩效考核目标与岗位职责的区别职能职责目标财务人员融资准备报告预算财务费用减少每月日提交月财务报告对超过的所有费用变化，进行调查研究并提出报告采购主管整理采购定单和申购单订货保证准时发货在接到申购单后天内整理完毕并开成订单天以内订货按发货日期发货举例目标管理与绩效考核理论与实践的探索组织团队个人绩效的素质模型设计的三种思路设计技术的综合运用与绩效管理体系高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织目标管理与绩效考核个人团队组织的绩效知识，技能才干团队知识......”。

3、“.....•标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准第，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面......”。

4、“.....目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序续第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同行业或跨行业企业中个相近的部门。标杆的选择定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆，总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类类是标杆企业的资料和数据。目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序续主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法措施和诀窍。另类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业或部门，反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业全国乃至全球的些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准比较......”。

5、“.....明确努力方向。目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序续将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑下因素经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。企业发展阶段的管理实践与业绩差异。企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。产品特性及生产过程的差异。经营环境与市场环境的差异。目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序续沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。采取行动。制定具体的行动方案，包括计划安排实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。将标杆法作为个持续的循环过程，每实施阶段都要进行总结提炼，发现新的情况和问题及时进行改进......”。

6、“.....使之成为项固定的绩效管理活动持续推进。建议组织层级评价工具评价方法审核批准本部部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评自评直属上级第层级的间接上级总经理部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评总经理部门长科长能力态度评价业绩评价述职报告部门科室间互评人事总务部长普通员工能力态度评价业绩评价人事科长目标管理与绩效考核绩效管理评估周期建议季度季度季度季度设定未来个月的关键绩效指标和有关目标季度评估奖金发放季度评估奖金发放季度评估奖金发放年度评估培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效管理评估周期持续反馈和指导除装配线上工人及其他原来按月度评价的员工外，建议公司其他员工按季度评价目标管理与绩效考核应尽量避免评估中可能存在的问题光环与晕轮效应对员工的些工作表现看得过重，以偏概全近因效应犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来轮流法过于严厉与过于宽松目标管理与绩效考核绩效考核面谈面谈目的营造个和谐的气氛说明讨论的目的......”。

7、“.....态度要平和始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演目标管理与绩效考核绩效考核流程自评同级互评本部部科室岗位人事总务部提供年度考核政策......”。

8、“.....态度动机,素质,环境,机遇内因外因目标管理与绩效考核考核结果的应用分清品性目标与业绩目标的意义•品性产生或预示着行为与绩效•绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离......”。

9、“.....并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案公司评估绩效改进结果，审核评估结果,仍为低绩效劳动合同解除流程结束开始绩效改进观察期，培训工作轮换等审核批准绩效改进结果，交人事总务部备案目标管理与绩效考核非常感谢大家！目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核培训目标管理与绩效考核人力资源开发与管理系统四大支柱制度科学化系统化的制度设计，建立理性权威机制引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制激励机制评价约束机制流程视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术研究引进创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术......”。