效率，要对过去和现在的招聘过程进行评价。在评价时，应该考虑以下几点•招聘工作成本，包括总成本和每聘用人的成本•从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量•实际录用数量与计划招聘数量的比率•对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析•应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等。第章销售人员的招聘招聘的方法•求职申请表•面谈•测试第二章销售人员的培训为什么要对销售员进行培训•销售业绩决定企业的成败。•销售员在推销产品时同时在推销自己。•磨练应付市场变化的能力。•克服孤独。•摆脱恐怖感和自卑感。•培养客户开发能力。•要有营销专家的洞察力。•销售工作科学化的需要。第二章销售人员的培训销售员培训的时机•新人刚刚工作时•新的工作或项目刚刚成立时•旧工作将采用新方法新技术执行时•改进员工的工作状况时•使员工在接触不同的工作时，都能保持定的工作水准•现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时•当需要种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时•当需要种特殊的技术和技巧，而现有的劳动量却不敷使用时•员工现有的能力不足以完成工作时。第二章销售人员的培训销售员培训的内容•人格的培养•知识的学习•销售技巧•心态第二章销售人员的培训培训销售员的流程与方法•培训需求分析•制定培训计划•培训形式•实施培训•培训绩效评估•不断提高，进行下轮培训第三章销售人员的激励•销售经理要开发市场，首先要开发销售员。有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显著的销售员，洞悉他们的心灵。第三章销售人员的激励•美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型成就型自我欣赏型和服务型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。第三章销售人员的激励竞争型•在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。•优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。•精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。第三章销售人员的激励成就型•成就型是理想的销售员，他们给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是名优秀的团队成员。•激励已经自我激励了的销售员正确的方法是要确保他们不断受到挑战。•激励成就型销售员的最好办法就是不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。•激励成就型销售员的另方法是培植他们进入管理层。第三章销售人员的激励自我欣赏型•这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。•“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”•最能激励他们的方法是向其征询建议。“请他们加入公司的智囊团，或进入重要的委员会，向他们咨询。”第三章销售人员的激励服务型•这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。•激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。第三章销售人员的激励•总之，不同的方式能激励不同类型的推销人员。无论什么类型的优秀销售员都有个共性不懈地追求。只要激励方法得当，都能收到预期的效果。第四章销售人员的行动管理销售日报表的管理•第三部分销售队伍筑建实务有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级推销员，做业务流，搞管理外行。销售区域的适当调整和销售经理有计划的对调，可以及时适应市场的变化，促进内部工作经验的交流，和避免“拉山头”现象的出现。优秀的销售经理，都有与最终消费者保持接触的工作习惯。销售经理在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引。第三部分销售队伍筑建实务远来的和尚会念经，新到个销售区域当经理的人，不管是从外面聘请来的，还是公司内部调任的，检验是否有管理能力的标准是能否在新团队中尽快树立威信应用他以前的工作经验，是忙着照搬原来的制度，还是根据实际情况，为区域销售铁人新的运转机制。发现不了销售工作中存在的问题和市场中的机会没有工作思路制定不出能够实施的行动方案无法为团队指明方向，却总是强调客观因素，向上面要政策要支持的经理人员，应该及早调离销售部。优秀的销售经理，不会把主要精力放在制作表格健全规章制度的事情上，他们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕的”这句格言。第三部分销售队伍筑建实务业务员对销售经理的工作安排有抵触情绪，往往说明经理的威信尚未树立。销售经理的威信从何而来他的工作经验和工作思路他的沟通能力和领导方式他在公司中的地位他与业务员的私人感情。销售经理在与业务员进行工作沟通时，不要扮演“救援者”的角色与业务员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是关注细节，第三还是关注细节。对业务员的要求分两步走。起初要求做销售不犯财务错误对客户不丧失信用，强调规范，强调勤奋，强调团队精神。基础业务知识和技能具备后，着重培养创新意识，鼓励他们敏锐地发现市场机会，大胆创建新的销售办法，不断尝试，不断总结，不断行动。第三部分销售队伍筑建实务当业务员能力欠缺业务不精，没法胜任项销售工作时，不要急于进行工作沟通或给予培训。先陪他共同工作个下午，发现问题的本质是什么。经理人员对培训寄予的希望太大，会丧失对现实情况敏锐的判断力。培训对业务员的成长是有帮助，却是项长期投资，不可能包治百病。业务员业绩不佳，销售经理的第反应应该是工作流程安排是否合理其次考虑工作的技能经验是否足够，最后考虑工作动力不足抑或自我管理不够的问题。而不应该把考虑顺序颠倒。第三部分销售队伍筑建实务与业务员保持良好的私人感情，可以极大方便销售经理的工作开展。完成销售任务，是个销售队伍的共同目标。强烈的团队精神，来自于共同的奋斗目标。不要刻意追求迎合种理想的团队文化。第三部分销售队伍筑建实务•有关销售队伍的管理经验，如同将军的带兵之道，是永远摘录不尽的。当世界的前沿管理观念正在强调返璞归真，由追求卓越向良心管理回归时，我们许多销售经理的实际做法正不自觉地符合这种潮流。几乎每个谈话对象，在谈及曾经离去的优秀业务员时，都有真诚的感情流露，或惋惜，或自责。有了这种爱兵之心，借兵之情，企业拥有自己的优秀的销售队伍，为期不远。第四部分经理人管理下属的艺术第四部分经理人管理下属的艺术•管理是组织各种资源以达成使命的实践艺术。经理人究竟是领导者还是管理者严格来说，是管理者。韦尔奇张瑞敏这样具有雄才大略的人是领导者，而我们身边多如牛毛的经理人则是管理者。管理的目的是创造井然有序优质高效，为企业塑造持久的生命力。管理的手段是沟通协调。管理上的误区不外乎对管理者的角色手段和目的的无知与滥用。第四部分经理人管理下属的艺术•谈到经理人管理下属时的误区，以下几点是应着力避免的•在员工中制造对立•又想做哥们儿，又想做老板•御下不严•御下过严•不鼓励下属学习与提高•错误地阻碍想离开的员工第四部分经理人管理下属的艺术何必非要吃堑，才能长智•人非圣贤，孰能无过在这个变幻莫测的时代，作为名经理，更容易在形势判断与职权运用中犯错。俗话说，吃堑，长智。但更高的境界应该是预防为主。何必非要吃堑，才能长智呢本文所列的误区与对策尽管不够全面，但希望也能开启您的心智，帮助您在管理下属时成竹在胸。销售团队建设与管理目录第部分销售队伍建设第二部分销售人员管理第三部分销售队伍筑建实务第四部分经理人管理下属的艺术第部分销售队伍建设第部分销售队伍建设第章确定销售队伍目标第二章确定销售队伍战略第三章规划销售队伍的结构第四章设计销售队伍规模第五章设计销售队伍报酬第章确定销售队伍目标•经理所承担的是工作任务组合，除了销售之外，还要领导执行下述个或几个特定的任务•寻找客户•传播信息•推销产品•提供服务•收集信息•分配产品第二章确定销售队伍战略与客户的接洽方式销售人员与顾客销售人员对群购买者销售小组对群购买者推销会议推销研讨会第三章规划销售队伍的结构•销售队伍战略还包括如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响，通常根据区域的大小和形状，由“区域主管”将销售人员派往组成区域市场的各“地区单元”，每个销售人员负责个小单元。这样可以有很多好处，如责任明确联系紧密节省开支等。•另外，还有其它组织销售队伍的方法，如按产品结构组织销售队伍按顾客结构组织销售队伍组建复合的销售队伍结构等。第四章设计销售队伍规模•确定了销售队伍的战略和结构，便可以着手考虑队伍规模。销售人员是公司极具生产力和最昂贵的资产之。因为销售人员人数增加就会使销售量和成本同时增加。旦确定了它利用销售队伍进入的顾客的数目后，可以用“工作量法”来确定销售队伍的规模。第四章设计销售队伍规模“工作量法”来确定销售队伍的规模的步骤•按照年销售量将客户分成大小类型•确定每类客户所需的访问次数对每个顾客每年的推销访问次数，这反映了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大•每类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数•确定个销售人员每年可进行的平均访问次数•将总的年访问次数除以每个销售人员的平均年访问数即得所需的销售人员数。第五章设计销售队伍报酬常用的几种报酬体系•纯薪金制能够给销售人员稳定的收入，使他们更愿意完成非销售活动，并非用刺激来增加对客户的销售，使管理简化并降低了队伍的流动性。•纯佣金制吸引了更好的销售人员，提供了更多的激励，减少了督导和控制了销售成本。•薪金佣金混合制融合了前两种制度的优点，并减少了前两种制度的缺点。第二部分销售人员管理•销售经理的重要工作之就是建立支合格的销售队伍。美国未来学家托夫勒说,对销售员最好的注解便是市场润滑剂。销售经理能否卓有成效的开展工作，最终取决于销售人员的素质和能力。个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。第二部分销售人员管理第章销售人员的招聘第二章销售人员的培训第三章销售人员的激励第四章销售人员的行动管理第五章销售团队建设第六章提升团队第章销售人员的招聘•现在企业最难办的事情有两类是产品开发的选项，是产成品的推销。而这些事情无不与销售员的工作密切相关。从定意义上可以这样说，选择销售员培养销售员管好用好销售员是企业能否占领市场能否不断拓展市场的关键性工作。第章销售人员的招聘销售人员的特点•品质•技能•知识第章销售人员的招聘•创造力•灵活性•适应力•毅力•个性•执着•自我激励•自制力•诚实•自律•智力销售人员的品质第章销售人员的招聘销售人员的技能•沟通技能•分析技能•组织技能•时间管理技能