出纳，我天天坐店，联系业务。库管管什么招呼厂家的车下货，留心库房断货呀平时从仓库往店头拿货谁去，有时是自己去，有时让店里的伙计去，丢货他敢,偷也只敢偷两件，多了我肯定能发现,出库单，没有，咱不搞那些虚套子。会计管什么呀管钱呀。每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐，收支两利润报表唉，哪有那功夫。我干什么联系业务呀，四邻八乡的客户都认识我，给谁多少价钱我最清楚，别人不行，我也不行，这家伙老跟人家吵架，人家不认他。业务员有,好几个呢,有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外我给提成元，不拿钱来刺激不行,这帮家伙就见了钱跑得快。帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万能的帐现在只剩堆欠条了，帐款哪那么容易呀,帐款分析唉,欠条在堆，具体哪个人馀得长哪个人欠得短，我也记不起，分是分吧，哎，以后决定不办这傻事了。为啥这这么累，不雇人干呢唉，咱这么小个店摆什么谱嘛。再说了，钱呀，货呀的，在别人手里，能放心企业化管理型我跟厂家打交道是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管钱。我店不算大，可是总有天要把它做大。我早就开始企业化运作了。我这儿有库管有财务有销售经理，每项制度健全报表系统严密，嘿嘿,都慢慢建立起来的，为这我还专门从厂挖了个人过来。现在我干什么当老板啊,大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天帐款，当天交给出纳，会计有帐，给哪能个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和间给他批赊销出货单我出去两个月店里出不了大乱了。我出去干什么学习呀，拓展其它市场啊,全国走走看还有没有什么新产品，新项目，问我感到最主要是什么管理,不管你是大公司还是小企业，管理是关键，管理是生存，发展问题，我的心思半在寻找新的商机，另半还在加强管理上,以上几种类型，谁优谁劣显而易见。扪心自问，对号入座看看自己的经营管理处于哪种状态，再对照下同行中的领先者，不难找到。想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗审视下自己现在的现状，反思下自己的经营思路在向哪个方向发展结果其实已经昭然，未来之路决定于现在所做的事情。营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同。浑浑噩噩过日子，走步看步不行。坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人出没用，环境的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了，想有饭吃，想做大，想做好，要紧的是真的接受这些观念，改变自己的意识并付诸行动。首先让我们回顾下上面的内容批发商是干什么从社会分工的角度来讲，批发商就是搬运工，其工作目的在于分销，而非销售。批发商的职责是什么是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。批发商的生存基础是什么中国通路特有的售分散特点，以及制造商要将产品运至售点实现实际销售的需求。批发商的生存基础发生了什么变化通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升，制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。批发商的经营现状如何部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另部分被动接受环境对自己的驱动，还有部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸，两泡泪水，指责市场不公平。身为批发商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁自己的经营现状，自己打算往哪里去市场环境的分析和自己的重新定位。出路何在机遇何在，其实市场已经指明。终端建设密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户密集分销强化终端管理争夺终端话题四搞清楚自己是谁想想自己该往哪里去,市场空间铺货陈列的方向上。批发商靠垄断经营走大户吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网络建设是必经之路。终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的种投资，是个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气需要恒心更需理智和决心因为这是市场环境发展的要求，无法回避。正视周边市场的开发批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线，厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现,所以，对周这市场的开拓，要做到寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商二批商，帮自己管理市场自己的业务人员对该市场形成固定拜访对该市县各渠道重点客户熟悉能协助该下线分销商二批商管理市场，掌握终端。真能做到这几点你才算掌握了周边市场，也许因此你就能更多地保留或争取到新的大区代理权。超市渠道的竞争力超市将成重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证厂这规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会发生深远影响。前向发展与后向发展前向发展走郎酒金利来等品牌的道路，经销商自己创立品牌贴牌生产淡化制造高的功能，降格为生产加工车间。注需注意的是此举有定的投资风险和实力要求，不经论证无充分把握不可轻为。后向发展建立自己的终端销售店，如乳晶经销商设奶小售奶亭，消费品大批商开超市是个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力情况下实施。市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断改革不断进步的搬运公司搬运企业，当为新代批发商的市场定为新代批发商在生存环境巨变之时的战略方向,商场变化多端，身为商人因循守旧就会坐以待毙，闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之批发商面对自下而上环境的变化，动比不动也，早动比晚动好，主动比被动好,第二章经销商如何在厂商交易中立于不败之地经销商都希望获得个知名厂家的独家经销权，经销区域越大越好，时间越长越好。深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制为什么厂家不步到位，振臂呼年薪面万招销售总监，年薪万招销售主管招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处，分公司为什么还要隔着代理商经销商批发商多层环节做市场呢钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿得出来的。话题为什么厂家要执行经销制问题是能否招到这么多销售精英，即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么庞大的队伍。因盲目扩张致死的例子太多了。企业没有足够的能开发管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。试想个北方企业，贸然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文地理文化无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。开发个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的预赔过程，这个费用可否承担。那么多知名品牌靠代理制经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生影响。如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之广让人质疑厂家直营是否有赢利的可能种种因素制约着厂家。制造商经过番盘算，凭现在的实力人力物力财力管理能力市场熟悉程度等新市场执行密集分销直营的销售方式不划算风险太大,成本太高,这时企业就想到了经销商。经销商拥有什么资源经销商在当地市场有较好的经营实力，有人有加有门店有资金。经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要冒太大风险或花费太多投资。当我实力不足时，当我对这块市场还不熟悉时，我就选择大户代理独家经销制,每位批发商经销商都知道厂家现在竞争方向是什么,话题二厂家和经销商到底是什么关系厂家真正想从经销商身上得到哪些东西直营也许只有部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的不可能在市场上长久立足的。于是代理制经销制深度分销广开经销户直营。从厂方业代不定期拜访代理商洽谈供货结款事宜厂方长驻业务代表协助经销商开拓市场乃至厂方直营销售办事处分公司成立。制造商的市场直控力量越来越强,经销商的垄断经营地位日渐下降，龙断经销区域日渐缩小。用批发商的话讲深度分销就是灭大户,就是断我的财路,仅从结果上看，的确如此。指责厂方背信弃义吗愤愤不平吗没什么意义。存在的就是合理的。制造商和批发商本来就是两个的经济个体，利益不同，想法自然不同。制造商和厂商关系到底是什么鱼水关系吗没那么简单,对制造商而言，经销商的网络人力资金可以厂家带来产品低成本进入市场创造销量和利润的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。经销商是个的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。厂家希望经销商经销商希望厂家先款后货先货后款，赊销铺底经销独家给我独家经销商权但不会经销独家以低利润高销售形成更大的市场占有率更高经销利润全品项推广只销有赚钱把握的产品。从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走这棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了在户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的绊脚石。总结下，对厂家而言经销商是块敲门砖。因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到块市场，大经销商代理制必不可少。经销商是销售经理。市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是鱼水关系，厂方必须对经销商大力支持，使经销成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。经销商是对手。经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者，厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了幕幕斗智斗勇的故事。大经销商终究是跳板。出于市场环境所迫，企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。这就是厂商关系的实质。厂家期望从经销商身上得到的也正是以上内容。了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。首先不要抱希望像以前样，做大区代理，接大货走大户安安稳稳日进斗金赚差价。如果你手头正有这个产品，恭喜，但那定是暂时的。厂家不再需要坐商大户。他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域，这就是批发商能从厂家身上得到的第件东西网络。网络