新华信以绩效为基础人力资源管理体系培训教材_81页PPT文档(存档)

绩效管理目标是根据企业发展战略目标而制定，从而确保通过绩效管理推进部门及员工行为能够与公司整体发展目标相致。

绩效管理目标包括短期目标和长期目标。

同时，公司管理层需要定期对绩效管理目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标修订和企业发展中存在问题作出相应调整关键评估指标是量化绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进进程关键评估指标是沟通业务结果主要方法关键评估指标长期目标或短期目标，都是保证注重于企业持续和突破性改进确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理必要前提。

般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理障碍公司部门和各分支机构组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，些部门和分支机构职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门分支机构和员工对绩效管理概念内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前分配制度未能与部门全面绩效表现紧密联系克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现绩效管理障碍而采取相应行动。

为保障绩效管理顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理实施重组公司和各分支机构组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门分支机构和员工关于绩效管理培训，建立各种正式非正式沟通渠道，让各部门分支机构和员工通过了解绩效管理内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司分配制度，建立与绩效管理相配套激励制度监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理目标，对实际业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在问题和差距。

以月度季度年度为周期对指标完成情况进行监控对公司部门个人绩效表现进行评估奖励与指导“奖励与指导”是绩效管理循环最后环，需要对绩效表现出色部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺部门或个人进行指导和鼓励。

为了配合绩效管理顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行定调整，建立与绩效挂钩激励制度。

激励制度可以有不同实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外假期，让员工拥有股权等。

绩效管理体系与公司战略关系•有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间“差距”业务单位部门流程业务单位创造了价值么长期短期怎样创造业务单位行动和决策与公司战略方向匹配么这个业务单位资源请求影响是什么如何评估业务单位绩效如何监控怎么定义公司”价值“如何把”价值“与我们日常运营联系起来我们如何评估我们决策对战略和财务影响用什么决策标准来分配公司资源为什么这些标准要改变什么是我们负责绩效界限目标我们是否要跟踪部门绩效如何对业务单位目标做出贡献我们是否受到成本，质量和时间绩效影响什么是我们负责绩效界限目标我们是否要跟踪公司公司层面关心问题业务单位关心问题部门关心问题绩效管理体系与业务规划关系营运计划企业目标经营业绩驱动因素构成了企业整体行动计划根据体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司整体行动计划制定部门行动计划，优化部门关键业务活动，制定出部门非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算执行情况绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基层组织绩效管理体系与预算关系预算在公司中，预算与绩效管理都有不同层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标基础，预算数据是公司各部门比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算执行情况，预算调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算切实贯彻战略目标公司绩效部门绩效目标目标目标财务类关键指标财务类关键指标财务类关键指标财务类关键指标财务类关键指标财务类关键指标个人绩效关键指标关键指标关键指标公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据绩效管理报表体系平衡积分卡财务公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常经营中需要及时收集预算执行情况和各部门实际与绩效考核目标差异，使管理层能够及时获得企业经营信息，督促各部门完成绩效目标在绩效管理报表体系中，根据考核频率可以分为周报表月报表季报表和年报表同时根据报表性质可以分为财务报表和平衡积分卡报表报表主要反映是在监控时段内实际财务数据和指标分值与目标值之间差异，起到向管理层及时预警有效监控作用财务季报表平衡积分卡月报表财务月报表收入周报表平衡积分卡季报表财务年报表平衡积分卡年报表月度季度年度考核频率每周目录以绩效为基础人力资源管理体系问题提出绩效管理绩效方法绩效结果企业发展不同阶段，绩效管理工具不同单产品，职能制多元产品，事业部多元产品，财务控股关键业绩指标体系首先是为实现目标而设定战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成组织和人员行为绩效关键指标体系。

关键业绩指标是依据企业组织成员行为与战略目标之间价值创造关系因素因果关系建立起来指标体系。

是关键不可缺少也是少量即反应达成目标关键点，也反应达成目标关键路径和价值增值过程。

与目标在方向路径上致行为结果绩效，相对于企业经营最终结果仍然是种过程。

是指标，同时具有指引暗示隐喻动态主动趋向反应主动性为达成目标所设立路径标识关键业绩指标是推动公司价值创造因素•对公司战略目标分解，并随公司战略演化而被修正•能有效反应关键业绩驱动因素变化衡量参数•分定量指标和定性指标两大部分。

其中定量指标部分包括财务指标和服务经营运作指标。

定性指标包括与业务发展战略相致软性参数等•对关键重点经营行动反映，而不是对所有操作过程反映•由高层领导决定并被考核者认同•使高层领导清晰了解对公司价值最关键经营操作足够薪酬表现尚可保留原位•可简单地描述为“有能力晋升二级”•可明确地包括诸如领导能力智力价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到定百分比超级明星中坚力量表现尚可者业绩不佳者失败者低中高•基于业绩评估打分，或五分制•强调结果成就业绩能力潜力中坚力量进入下个发展机会绩效评估过程中公平机制实行二次申诉终审制日内对考核结果严重不满员工日内对申诉材料进行审核处理隔级主管审查申诉材料，提出初步意见提交绩效管理工作小组人力资源部最终结果若逾期没处理绩效管理工作小组对处理结果满意审核处理申诉材料最终结果次申诉二次申诉平衡记分卡引入世纪初杜邦通用汽车投资回报率世纪中伴随多元化以预算为中心管理控制体系注重股东价值管理体系注重产品质量美国，日本，欧洲设立摩托罗拉突起，但很多公司在获奖后不久便陷入财务困境其他以客户为中心核心竞争力企业流程再造，战略人力资源管理等结论单强调方面，不会带来公司全面提升。

平衡计分卡概念及发展历史•平衡计分卡是种新战略性绩效管理系统和方法，其将传统财务指标和非财务指标结合起来评估企业绩效，着重从以下方面进行评估财务角度我们怎样满足股东要求客户角度客户如何看我们内部营运角度我们要在哪些方面进行控制和提高学习与发展角度我们能否继续提高并创造价值•年，由与在对美国家绩效管理成绩卓著公司进行年研究之后总结其经验提出•据研究集团研究表明，到年为止，财富前家公司中公司在管理体系中运用了平衡计分卡方法平衡计分卡组成部分套完善平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标绩效管理指标学习发展类指标例如新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡记分卡特点外部衡量和内部衡量之间平衡平衡计分卡将评价视线范围由传统上只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东顾客同时以全新眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果企业内部过程，结果与过程并重平衡计分卡还把企业管理层和员工学习成长视为将知识转化为发展动力个必要渠道。

平衡记分卡特点成果和执行动因之间平衡企业应清楚其所追求经营成果如利润市场占有率和产生这些成果原因即动因，如新产品开发投资内部运营员工训练等。

只有正确地找到这些动因，并实施有效管理和考核，企业才可能有效地获得所要成果。

平衡计分卡正是按照因果关系构建，同时结合了指标间内在逻辑关系。

平衡记分卡特点短期目标和长期目标之间平衡众所周知情况是企业发展速度越来越快，现实已经使企业不但要重视短期目标如利润，而且还必须看得更远些，以制定出长期目标如顾客满意度内部运营过程员工能力信息系统效率，相应则需要有套监督企业在向未来目标前进过程中位置和方向指标。

平衡计分卡则正是根据这情况而设计，它完全能够使企业了解自己在未来发展全方位情况。

平衡记分卡内在逻辑战略如果我们成功，我们呈现给股东是什么财务方面为实现我们愿景，我们必须呈现给客户什么客户方面为满足客户，我们必须在那些过程上追求卓越内部过程为实现我们远景，我们组织必须如何学习和改进学习与成长平衡分数卡财务方面财务方面作为公司战略关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析方法，如现金流季度销售增长率以及部门营运收入市场份额增长率等在年平衡分数卡理论提出之前，世界上公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门绩效，这是最传统种考核指标。

在现代管理理念下，企业开始运用其他指标方面来平衡考核公司绩效，但公司所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上我们如何看待所有者提出财务目标为确保财务成功，我们应如何面对股东平衡分数卡客户市场方面“我们及时收集客户反馈，并将客户需求和期望与公司营运进行整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间关键业务流程中投入精力和重视，使我们业务在行业内取得了很大市场份额。

我们是行业中首先采用这种方法企业，也恰恰是取得市场优势关键”，波音公司资深顾问客户市场中客户包括内部客户和外部客户两方面概念，以考察客户对公司或部门提供产品和服务满意程度，体现公司市场竞争力该大类指标主要包括客户满意度客户反应时间交货及时率市场份额产品可靠度产品市场形象和声誉。

对于推行客户关系管理客户导向型企业非常重要平衡分数卡内部营运方面该大类指标如流程实施得分等衡量部门和管理层管理质量效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面内容采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括内部制度管理监控企业内部营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出创新机制建立企业研发体系，确定产品创新方向投入来增加收入客户关系管理优