1、“.....会起着有利于企业作用。但如果管理机构设置不当话，有时则不但不能起到有利于企业作用，反而会起些不利作用甚至是反作用。若是如此，恐怕同样也要付出不小代价和成本。影响成本。单位是由人组成，每个单位组成者都应该是从全面角度上加以考虑和设置，特别是单位高层管理人员，他们行为在定程度上影响或决定着全国经济专业技术资格考试用书编写委员会经济基础知识，辽宁人民出版社，年版，第页。个单位主流企业文化，对企业发展潜力起着关键引导作用。上级管理者决策或管理人员个人不良行为有时会直接对生产者造成定不良影响，从而使生产者情绪低落，导致企业效益下降，进而会造成定间接损失。对于现代些做得比。当前企业对管理成本认识现状对于当前些大企业，比如部分上市公司股份制公司，已经拥有了自己专门成本核算组织，在进行成本决策过程中能够比较全面系统核算和调整企业各方面成本开支，能够使自身成本支出和与之带来相应效益有机挂上钩，他们对于管理成本认识也比较全面，处理也较为科学。但是，对于众多中小企业......”。

2、“.....或者说是缺乏相应成本管理人才，对于什么是管理成本认识得还很不够，甚至没有认识。这些企业领导者或者是决策层会因为认识上局限性，在全面成本管理上往往用力不够，没有下番功夫深入细致研究自身企业实际，在进行成本决策过程中没有套科学合理理论原则作指导，而是盲目照搬些其实并不适合自己管理模式，致使出现了不是机构过于庞大臃肿效率低下管理成本过大，就是人员配备先天不足力不从心，管理价值过小局面。笔者现在在家农村信用社工作，对于这个单位在管理成本上得失深有体会在近两年，中国农村信用社已经陆续归口当地省政府直接管理，信用社也由原来乡镇级法人组织改革成为了现在以县为单位县级联社级法人组织，也就是说，原来每个县区多个法人信用社变成了当前每个县区只存在个法人信用联社。机构改革了，随之而来就是相应管理组织改革。改革前，全县管理机构县联社只有个科室，但是在级法人成立之后，决策层就毫不保留照搬了专业银行管理模式，由原来个科室变成了现有个科室，科室增多了，中层管理人数随之增加......”。

3、“.....这样种管理模式改变直接导致了管理成本成倍增加。因为目前县级信用联社实施是岗位工资，也就是说，岗位高低与工资直接挂钩，每个科长月岗位工资为元，每个科员月岗位工资为元，仅此项改革就使所增加个科室科长工资支出在每个月凭空增加了元，年就要增加万元以上开支。同时，由于科室众多，工作内容过于细化，致使每个月对于基层信用社检查频率随之增加，按每个科室个月对基层信用社进行两次检查计算，每个月基层信用社就要应付来自上面个科室次检查，也就是说每天都必须专门抽调人员应付检查，检查期间招待费用应付检查信用社人员误工费用往来接送路桥费用都是笔不小开支。同时，科室之间协调成本也在增加，往往出现职责相近科室在进行着重复劳动重复检查现象，这种管理模式，对于管理层是浪费资源，对于基层是不堪重负。这就是种忽视管理成本没有考虑到管理成本对企业发展负面影响表现。二管理成本属性以及对企业重大影响管理成本是种经济成本，是由显性成本和隐性成本两部分组成种成本......”。

4、“.....按照近代成本概念划分，成本可以分为显性成本和隐性成本两部分，显性成本是指企业购买或租用生产要素所实际支付货币支出，隐性成本是指企业本身所拥有并且被用于该企业生产过程中那些生产要素总价格，隐性成本是企业自己拥有并使用资源成本，它实际上也是种机会成本。我们之所以对管理成本认识不够，恐怕与管理成本本身属性特征有关。在平时，我们所说成本多指财务成本，财务成本是可以用货币或者数字来衡量，而且可以直接从在报表上表示出来。但是，对于个企业来说，除了那些能够从报表上看到成本之外，还有种成本不能够直接看全国经济专业技术资格考试用书编写委员会经济基础知识，辽宁人民出版社，年版，第页。到，需要通过分析比较才能够知道成本，即隐性成本。隐性成本般来说很难对它进行精确计量，也不能准确地从报表上反映出来。对于个企业，管理成本中显性成本主要包括管理人员工资经费办公设备增设支出和维护成本等而管理成本中隐性成本构成要复杂些......”。

5、“.....机会成本不是我们通常意义上成本，它不是种实际支出或费用，而是失去收益。这种收益不是实际发生，而是潜在。对于个企业来说，如果采用了这样种管理模式，它就要放弃其它管理模式，而被放弃管理模式中就可能存在种效益更好效率更高管理成本更低模式，或者说收益更大模式。那种更大收益就是现有企业机会成本。在社会主义市场经济今天，我们不乏看到许多这样活生生例子很多企业在濒临倒闭时候改选了个关键领导，这个领导上台后就进行了大刀阔斧企业改革管理体制改革，改革后，工厂还是那个工厂，人员还是那些人员，但是企业业绩却出现了翻天覆地巨大变化，这种变化原因就包含有管理模式重新调整所带来巨大经济效应因素。协调成本。每个企业都有自己管理结构，每个企业管理结构可能会存在不同差异，但是大体上都要分成若干个部门和层次，要有机开展工作，协调和统就不可避免。近代学者把企业管理模型分为金字塔型扁平型环形树型等模型，企业根据自身特点，可能采用其中种或者几种......”。

6、“.....要能够把相应成本支出和产生经济效益很好结合起来，并通过比较从中选取效益最大方案来。决策传递成本。由于部门与层次存在，些决策就要依靠种科学合理管理方式加以传递，以便把各种决策能够合理分清楚轻重缓急加以贯彻落实。在这样种传递过程中如果能够依靠强有力管理方式加以约束和控制话，在通常情况下，会起着有利于企业作用。但如果管理机构设置不当话，有时则不但不能起到有利于企业作用，反而会起些不利作用甚至是反作用。若是如此，恐怕同样也要付出不小代价和成本。影响成本。单位是由人组成，每个单位组成者都应该是从全面角度上加以考虑和设置，特别是单位高层管理人员，他们行为在定程度上影响或决定着全国经济专业技术资格考试用书编写委员会经济基础知识，辽宁人民出版社，年版，第页。个单位主流企业文化，对企业发展潜力起着关键引导作用。上级管理者决策或管理人员个人不良行为有时会直接对生产者造成定不良影响，从而使生产者情绪低落，导致企业效益下降，进而会造成定间接损失。对于现代些做得比条件单位......”。

7、“.....使得组织设置做到力求合理，决不能够盲目照抄照搬。那种不切合实际管理机构不仅不能够给单位带来效益，相反还可能阻碍单位健康快速发展。所以说，管理机构在设置之前是否设计合理非常关键。需要指出是，管理机构科学设计恰恰是我国企业尤其是中小型民营企业普遍存在个薄弱环节。据有关资料介绍，在发达国家里，企业，特别是大型企业都特别重视机构设计。在组建企业或是企业内部机构调整之前，般都要聘请专业咨询机构进行设计。听起来有人可能觉得没有那种必要，其实这样个环节却是特别重要和值得我们借鉴。对于每个企业来说，在设置管理机构时候，至少要首先知道应该设置多少个管理部门，各个管理部门应该在企业中发挥怎样作用，每个管理部门中应该设置多少管理人员为宜，高层领导中层领导乃至般管理人员合适数量是多少以及相应工资待遇应为多少等等事项。在设计管理机构时候，要把机构以后运作成本和企业以后预期经济效益挂起钩来，个合理管理机构，不仅仅是能够保证企业在以后营运中健康运作，还应该考虑到成本和效率问题......”。

8、“.....造成企业在以后营运中负担沉重步履艰难也不能够为了节省些管理费用而任意撤掉那些关键管理部门和管理人员，造成企业无法正常开展工作，比如对于个生产产品单位来说，无论如何压缩部门都不能够把质检部给撤销掉，因为对于个连产品质量都不能够保证企业来说，最终在激烈市场竞争中结局是不言而喻，这样企业终要被市场所淘汰。当然，对于那些可有可无管理部门或者说是管理内容很少管理部门，完全可以和些有着近似管理内容部门合并起来，或者由其中部分人员兼职就可以保证有效运作了。总之，要有效控制单位静态管理成本，首先就是要确保企业在管理结构上完善性和科学性。动态成本控制。动态成本主要是指运作效率成本，本质上是指管理人员工作质量成本。个企业管理结构组建成后，由于这个结构中不同人员在企业中岗位或职位不同，他在企业中所起作用也会不同，管理者地位越高所发挥作用也就越大。相应地，企业为不同地位员工所支付成本也不同。职位越高单位所付出成本就越大。个人思想观念很落后，如果是个普通员工......”。

9、“.....如果他是个管理人员，那他对企业影响作用就可能要大得多。因此，我认为要想降低管理成本，就要在单位中实现人力资源优化配置，做到人员素质与其岗位相匹配，充分发挥每个人聪明才智。其实，寸有所长，尺有所短，每个人都有自己优势，也有自身不足，而作为单位管理者，要能够充分利用比较优势原则，让每个员工都能够去做最适合他做工作，要做到人尽其才，物尽其用，要能够做到察人之长用人所长聚人之长展人所长。如果做不到这点，降低管理成本就是句空话，管理者能力就无从体现。作为单位管理者，在进行成本决策时候，不仅仅要考虑财务报表上统计出来成本，同时还应该考虑财务报表上不能够显示出来人效率成本，只有运用这样种成本管理方法才能够实现全面成本管理目标，才能够使单位更有发展潜力，才能在激烈市场竞争中长时间保持种科学合理高效运作状态。那种不考虑人作用，特别是管理人员作用，而是仅仅依据账面上数字得出成本结论往往是片面，片面依据推导出来决策也往往会使组织落入只顾眼前利益不顾长远发展窠臼，从而使组织发展缺乏发展后劲......”。