免主观臆断和个人感 情色彩三是要有反馈，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，发现问题或有不同意见应在 第时间内进行沟通四是要力求实用，要简单有效五是要差别化， 既考核的结果要有明显差别，要区分出不同的绩效水平六是要制度 化，要将绩效考核纳入各级管理者的日常工作职责，绩效考核必须成 为常规性的管理工作。 二绩效考核存在的问题 调查显示，在实施绩效考核的组织和团体中，大多数选择效果 般。这说明绩效考核仍然是项令各类组织和团体头痛的工作， 其制度设计和执行还存在很多问题，有效性还亟待提高。 对绩效考核制度的重要价值和地位认识存在偏差 很多组织，包括其高层管理者，对绩效考核制度的认识和理解 简单，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核 视为战略管理工具，没有将对成员的绩效考核与组织的战略目标紧密 衔接起来，没有把组织的整体目标合理地分解为每个成员每个岗位 和每个部门的绩效目标，战略导向不明确。据项调查显示，在所有 被调查的公司中，仅有的公司是有意识地运用绩效考核系统来向 员工传达公司战略的。由于组织战略和绩效考核没有很好地结合起 来，造成绩效考核体系在高层管理者中层管理者和普通成员之间没 有形成基本的共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。 二绩效考核制度盲目设计，缺乏科学性和可操作性 绩效考核是个完整的系统，其构成体系主要包括绩效计划与 目标制定过程辅导与实施绩效考核与评估绩效结果反馈与利用， 绩效考核指标绩效考核程序和绩效考核结果的应用十分复杂，是 项高难度的人力资源管理工作。良好的制度设计可以激发组织成员的热情，充分挖掘团队的潜力，但不科学缺乏可操作性的制度设计非 但不能激发组织成员的主动性创造性，反而可能会在组织成员之间 上下级之间制造矛盾，甚至引发内部组织机体的功能紊乱。现实中， 有的组织在制定和实施绩效考核时没有与组织自身的战略目标目前 的发展阶段行业的特点和成员的能力素质结合起来，建立绩效考核 体系过于草率盲目，没有经过深入的调研论证和沟通，有的甚至 照搬别人的绩效考核体系。 三绩效考核制度缺乏沟通，增加了组织成员对绩效考核的 对抗性 人的基本特征是有思想有感情有价值观等意识活动。通过 不同效考核方案时，要让管理者和组织成 员就具体考核程序考核指标进行充分的讨论，最终就建立和实施绩 效考核在组织内部达成共识再次，要加强教育宣传和思想灌输，为 绩定二是组织对成员的绩效评估的反馈三是成员以及整个组 织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估四是报酬的决定包 括绩效加薪以及其他报酬五是评估甄选以及工作分配，决定效能的 标准六是了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的 需要七是评估培训与发展决定成效的标准八是工作计划，预算编 制以及人力资源规划可依据的信息。 格雷厄姆和伊凡斯维奇都对绩效考核的目的做了比较详实的阐 述，尽管由于各自研究的侧重点不同使得定义的具体内容有较大不 同，但核心思想还是致的。绩效考核的目的概括起来主要有两项 是判断功能，即可以为制定调迁升降委任奖惩等人事决策服 务，提供依据二是发展功能，即可以对被考评者作出反馈，并据此 结果制定与实施培训计划。 三绩效考核的必要性有利于形成强有力的目标导向。每个组织和团体要将各项 工作任务落到实处，转化为各部门工作的指导思想和实际行动，都需 要套科学的评价标准和考核体系。科学的绩效考核，可以帮助组织 或者团体把宏观目标转变成可以量化的目标体系，强化全体成员和部 门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向。 有利于提高生产或者工作效益。绩效考核有利于建立科学的 评价标准和考评体系，使组织或团体从传统的重视定性管理的模式， 向定性分析定量管理相结合发展，施行科学化管理把无形的管理 变成看得见，摸得着的有形管理，把粗放的管理变成精确的管理， 使之能精确可靠地评价管理效果，调动成员参与管理的积极性和主 动性将团体考核与个人部门的业绩评估结合起来，激发全体成员 和部门的智慧和潜力。 有利于塑造组织或者企业文化。组织或者企业文化是单位发 展壮大的灵魂，优秀的组织文化不但可以保留人才，还可以吸引人才。 组织或者企业可以以明晰的量化标准将有关要求纳入绩效考核体系， 引导成员自动融入到本单位的文化当中，并让符合单位文化的员工脱 颖而出，让不符合单位文化的员工退出，最终形成本单位独特的文化 和价值观。 四绩效考核的基本原则 绩效考核的原则可能会有很多条，但综合各方观点，其基本原 则应该包括以下几条是要公开，即把考核项目标准考核的程序 和考核的责任置于民主监督之下，做到公开公平公正二是要客 观，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避和工作导向。 有利于提高生产或者工作效益。绩效考核有利于建立科学的 评价标准和考评体系，使组织或团体从传统的重视定性管理的模式， 向定性分析定量管理相结合发展，施行科学化管理把无形的管理 变成看得见，摸得着的有形管理，把粗放的管理变成精确的管理， 使之能精确可靠地评价管理效果，调动成员参与管理的积极性和主 动性将团体考核与个人部门的业绩评估结合起来，激发全体成员 和部门的智慧和潜力。 有利于塑造组织或者企业文化。组织或者企业文化是单位发 展壮大的灵魂，优秀的组织文化不但可以保留人才，还可以吸引人才。 组织或者企业可以以明晰的量化标准将有关要求纳入绩效考核体系， 引导成员自动融入到本单位的文化当中，并让符合单位文化的员工脱 颖而出，让不符合单位文化的员工退出，最终形成本单位独特的文化 和价值观。 四绩效考核的基本原则 绩效考核的原则可能会有很多条，但综合各方观点，其基本原 则应该包括以下几条是要公开，即把考核项目标准考核的程序 和考核的责任置于民主监督之下，做到公开公平公正二是要客 观，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感 情色彩三是要有反馈，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，发现问题或有不同意见应在 第时间内进行沟通四是要力求实用，要简单有效五是要差别化， 既考核的结果要有明显差别，要区分出不同的绩效水平六是要制度 化，要将绩效考核纳入各级管理者的日常工作职责，绩效考核必须成 为常规性的管理工作。 二绩效考核存在的问题 调查显示，在实施绩效考核的组织和团体中，大多数选择效果 般。这说明绩效考核仍然是项令各类组织和团体头痛的工作， 其制度设计和执行还存在很多问题，有效性还亟待提高。 对绩效考核制度的重要价值和地位认识存在偏差 很多组织，包括其高层管理者，对绩效考核制度的认识和理解 简单，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核 视为战略管理工具，没有将对成员的绩效考核与组织的战略目标紧密 衔接起来，没有把组织的整体目标合理地分解为每个成员每个岗位 和每个部门的绩效目标，战略导向不明确。据项调查显示，在所有 被调查的公司中，仅有的公司是有意识地运用绩效考核系统来部门的智慧和潜力。 有利于塑造组织或者企业文化。组织或者企业文化是单位发 展壮大的灵魂，优秀的组织文化不但可以保留人才，还可以吸引人才。 组织或者企业可以以明晰的量化标准将有关要求纳入绩效考核体系， 引导成员自动融入到本单位的文化当中，并让符合单位文化的员工脱 颖而出，让不符合单位文化的员工退出，最终形成本单位独特的文化 和价值观。 四绩效考核的基本原则 绩效考核的原则可能会有很多条，但综合各方观点，其基本原 则应该包括以下几条是要公开，即把考核项目标准考核的程序 和考核的责任置于民主监督之下，做到公开公平公正二是要客 观，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感 情色彩三是要有反馈，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，发现问题或有不同意见应在 第时间内进行沟通四是要力求实用，要简单有效五是要差别化， 既考核的结果要有明显差别，要区分出不同的绩效水平六是要制度 化，要将绩效考核纳入各级管理者的日常工作职责，绩效考核必须成 为常规性的管理工作。 二绩效考核存在的问题 调查显示，在实施绩效考核的组织和团体中，大多数选择效果 般。这说明绩效考核仍然是项令各类组织和团体头痛的工作， 其制度设计和执行还存在很多问题，有效性还亟待提高。 对绩效考核制度的重要价值和地位认识存在偏差 很多组织，包括其高层管理者，对绩效考核制度的认识和理解 简单，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核 视为战略管理工具，没有将对成员的绩效考核与组织的战略目标紧密 衔接起来，没有把组织的整体目标合理地分解为每个成员每个岗位 和每个部门的绩效目标，战略导向不明确。据项调查显示，在所有 被调查的公司中，仅有的公司是有意识地运用绩效考核系统来向 员工传达公司战略的。由于组织战略和绩效考核没有很好地结合起 来，造成绩效考核体系在高层管理者中层管理者和普通成员之间没 有形成基本的共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。 二绩效考核制度盲目设计，缺乏科学性和可操作性 绩效考核是个完整的系统，其构成体系主要包括绩效计划与 目标制定过程辅导与实施绩效考核与评估绩效结果反馈与利用， 绩效考核指标绩效考核程序和绩效考的阐 述，尽管由于各自研