养与开发。 应定期进行人才盘点，监控企业核心人才的数量和质量。 岗位调整 胜任能力评定结果可用于对人员的岗位调整，使具备不同能力的人做与之适 合的岗位，达到人岗匹配的目的。具体做法是 通过分析员工的胜任能力与岗位所要求胜任能力的匹配程度，从而指 导岗位调整工作。 如果员工胜任能力得分较高，但是业绩较差，应分析原因，与该员工 面谈讨论。如果造成较差业绩的原因并非外界因素，应对该员工的工作进行指导， 必要时给该员工安排更为适当的岗位。 破格晋升 任职资格包括岗位所要求的胜任能力和工作经验双重维度。胜任能力和工作 经验是内在致的，胜任能力处于核心地位，员工的工作经验最终在胜任能力上 体现。当员工能力突出，而工作经验达不到要求时，可以破格晋升。 破格晋升不受规定年限和考核分数限制，由公司评定委员会或各部门提出人 员名单，由公司总经理批准而进行职位等级升部门经理或主管和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。 程序 评议小组在评议时逐判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项 能力，根据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别。 评议小可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由必要时以证据或书面 的方式表达。有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进 行重新讨论和调整。 新招聘员工胜任能力评定程序 评定者是所属源总监审核，总经理审批。 沟通 上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及 改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提 高目标。 被评价人组成员进行评议时，该成员应回避。 评定结果在员工胜任能力评定表附表三上填写，同时应填写 对被评价人胜任能力的具体评价，但对每项胜任能力不定罗列。 审定 部门评议结果报人力资 评定从以下方面进行判断 该等级要求的内容是否做到 贯性程度。 评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能 力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见。 对评议小门评定小组。 部门评议小组评价 部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐判 断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评 定人员所达到的级别。 展提高的重点和提高目标。 部门评定程序 评定对象 部门评议小组评定对象是等级以下职位，经年度业绩考核初步具备晋 级条件的员工。 自评 员工进行自评，填写胜任能力自评表附表，递交部被评价人的陈述理由对初次评议结果 进行重新讨论和调整。 评定委员会评定后，副总经理或人力总监代表评定委员会和被评价人进行沟 通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发 展提高的重点和提高目标。 被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由必要时以证据或书面 的方式表达。有必要时，评定委员会根据能力评定表附表二上填写，同时应填写 对被评价人胜任能力的具体评价，但对每项胜任能力不定罗列。 沟通 评定后，被评价人所在部门经理代表评定委员会和被评价人进行面对面的沟 通，将评议，对于全 员核心胜任能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分对于 序列专业胜任能力，将对其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能 力等级得分。 评定结果在员工胜任自己的意见，说明被评价员工每项能力的等 级。当出现不同的意见时，应尊重对被评定员工较熟悉的委员的意见，此外应按 少数服从多数原则决定。 对评定委员评定时，各委员在评定表附表二上对被评定人打分 断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评 定人员所达到的级别。 评定从以下方面进行判断 该等级要求的内容是否做到 贯性程度。 集体评议时，各委员表达进行自评，填写胜任能力自评表附表。 人力资源人力开发组统收集自评表，将自评表发给各个评定委员。 评定委员会评定 评定委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐判 胜任能力评定的员工首先进行自评。 个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定 人深入了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评定委员会 评定的依据。 员工定时间在每年。 除新招聘员工在试用期结束时评定。 评定程序 评定委员会评定程序 评定对象 公司评定委员会评定对象是等级及以上职位，经年度考核初步具备晋 级条件的员工。 自评 参加应有个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观察， 在经过思考后可以对这些行为描述做出判断。 评定标准 各职位等级的任职资格标准。 胜任能力评定时间 年度评定能力评定周期确定为年次，评定应有个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观察， 在经过思考后可以对这些行为描述做出判断。 评定标准 各职位等级的任职资格标准。 胜任能力评定时间 年度评定能力评定周期确定为年次，评定时间在每年。 除新招聘员工在试用期结束时评定。 评定程序 评定委员会评定程序 评定对象 公司评定委员会评定对象是等级及以上职位，经年度考核初步具备晋 级条件的员工。 自评 参加胜任能力评定的员工首先进行自评。 个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定 人深入了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评定委员会 评定的依据。 员工进行自评，填写胜任能力自评表附表。 人力资源人力开发组统收集自评表，将自评表发给各个评定委员。 评定委员会评定 评定委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐判 断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评 定人员所达到的级别。 评定从以下方面进行判断 该等级要求的内容是否做到 贯性程度。 集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评价员工每项能力的等 级。当出现不同的意见时，应尊重对被评定员工较熟悉的委员的意见，此外应按 少数服从多数原则决定。 对评定委员评定时，各委员在评定表附表二上对被评定人打分，对于全 员核心胜任能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分对于 序列专业胜任能力，将对其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能 力等级得分。 评定结果在员工胜任能力评定表附表二上填写，同时应填写 对被评价人胜任能力的具体评价，但对每项胜任能力不定罗列。 沟通 评定后，被评价人所在部门经理代表评定委员会和被评价人进行面对面的沟 通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发 展提高的重点和提高目标。 被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由必要时以证据或书面 的方式表达。有必要时，评定委员会根据被评价人的陈述理由对初次评议结果 进行重新讨论和调整。 评定委员会评定后，副总经理或人力总监代表评定委员会和被评价人进行沟 通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发 展提高的重点和提高目标。 部门评定程序 评定对象 部门评议小组评定对象是等级以下职位，经年度业绩考核初步具备晋 级条件的员工。 自评 员工进行自评，填写胜任能力自评表附表，递交部门评定小组。 部门评议小组评价 部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐判 断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评 定人员所达到的级别。 评定从以下方面进行判断 该等级要求的内容是否做到 贯性程度。 评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能 力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见。 对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。 评定结果在员工胜任能力评定表附表三上填写，同时应填写 对被评价人胜任能力的具体评价，但对每项胜任能力不定罗列。 审定 部门评议结果报人力资源总监审核，总经理审批。 沟通 上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及 改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提 高目标。 被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由必要时以证据或书面 的方式表达。有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进 行重新讨论和调整。 新招聘员工胜任能力评定程序 评定者是所属部门经理或主管和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。 程序 评议小组在评议时逐判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项 能力，根据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别。 评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工 每项能力的等级，其他成员提出调整意见。 评定结果在员工胜任能力评定表附表三上填写，同时应填写 对被评价人胜任能力的具体评价，但对每项胜任能力不定罗列。 评议小评议小组在评议时逐判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项 能力，根据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别。 评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工 每项能力的等级，其他成员提出调整意见。 评定结果在员工胜任能力评定表附表三上填写，同时应填写 对被评价人胜任能力的具体评价，但对每项胜任能力不定罗列。 评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。 评定后，部门经理或主管被评价人进行面对面的