培训课件：员工团队建设与考核

协调者能虚心听取意见和建议不带偏见色 五建设途径 六员工考核 西游记的故事不同的角色 八种角色 实干协调推进 创新 信息 监督 凝聚 完善 员工团队建设与考核团队 角色 员工团队建设与考核团队 重要不紧急重要紧急 不重要不紧急不重要紧急 冲突处理技巧 员工团队建设与考核团队 冲突 员工团队建设与考核 目录 团队价值 二发展阶段 三团队冲突 四团队角 团队绩效下滑 团队成员平等关系丢失。

尽量不用势均力敌 不愿浪费时间 事情得到表面解决 处理冲突的成本较低 灵活运用 根据工作重要性和紧急性的不同 合作竞争 回避妥协 迁就 保身。

不应采取 迁就迁就方不想得罪人 有迁就余地 武断方认为自己没有错 武断方给对方颜色看。

冲突暂时防止 方作出牺牲和让步，换取了暂时合作 说明公司管理存在问题 回避得过且过 各守职守 沟通不畅 缺乏共同的团队目标 矛盾潜伏日后爆发冲突 问题没有解决破坏团队规则，影响绩效 增加了解决问题的成本 公司的事情没人管。

团队失去目标。

明哲 论 竞争站在各自角度 关注责任的归属 激烈争吵，矛盾加大，导致个人恩怨 问题得不到解决，会造成新问题 由上级来解决，导致高层产生矛盾 引发更大范围不和 问体根源还在。

避免采用，愿意做出牺牲。

妥协共同放弃，共同分享利益 没有输赢 双方能达成基本目标 冲突得到缓解， 员工团队建设与考核团队 冲突对处理冲突处理方式分析 处理方 式 采用理由般结果结高度不合作 以牺牲他人目标 不愿承担责任 只顾胜负曲直，不顾冲突带来的后 果。

回避既不合作也不武断 忽略和回避冲突 不发生正面对抗。

迁就高度合作，不武断。

抚慰对方和要求，那么武断性也就越强。

员工团队建设与考核团队 冲突 二种行为方式 员工团队建设与考核团队 冲突不同处理方式的特征 处理方 式 方式特征 竞争正面冲突和对抗 高度武断方式 托马斯基尔曼模型 •合作性行为方力图满足对方愿望的行为，越努 力满足对方的愿望和要求，那么合作性也就越强。

•武断性行为力图满足自己愿望的程度，其越想让 对方满足自己的愿望 二发展阶段 三团队冲突 四团队角色 五建设途径 六员工考核 武断 不武断 不合作合作 竞争合作 妥协 回避迁就 员工团队建设与考核团队 冲突 团队冲突五种处理 领导与团队制定更高更具挑战性的目标。

成员看到 新的希望，能感到在这个团队中工作有奔头 创造条件留住优秀员工。

制定个人计划，鼓励员工发 展 员工团队建设与考核 目录 团队价值学习良好的沟通方式 消除目标中的“不谐之音” 尽可能授权给团队成员 学会激励 高产 期 成员胜任自己的工作 派系观念淡化甚至消除，开始合作 对未来充满信心 出现颠峰表现 期 成员基本稳定 冲突和派系出现 领导对派系表现出倾向性 成员工作能力开始显现 领导精力从关注成员转移到督促业绩 领导自身的缺点开始暴露 树立起自己的个人良好形象 让成员共同的目标 确立和维护规则 表扬和肯定积极现象，纠正消极的 认识成员间的性格差异，并允许差异存在。

利用差异 有意识地培养团队中的各种角色，使团队有效 尽快提高成员工作能力。

稳定 共同的目标 确立和维护规则 表扬和肯定积极现象，纠正消极的 认识成员间的性格差异，并允许差异存在。

利用差异 有意识地培养团队中的各种角色，使团队有效 尽快提高成员工作能力。

稳定 期 成员基本稳定 冲突和派系出现 领导对派系表现出倾向性 成员工作能力开始显现 领导精力从关注成员转移到督促业绩 领导自身的缺点开始暴露 树立起自己的个人良好形象 让成员学习良好的沟通方式 消除目标中的“不谐之音” 尽可能授权给团队成员 学会激励 高产 期 成员胜任自己的工作 派系观念淡化甚至消除，开始合作 对未来充满信心 出现颠峰表现 领导与团队制定更高更具挑战性的目标。

成员看到 新的希望，能感到在这个团队中工作有奔头 创造条件留住优秀员工。

制定个人计划，鼓励员工发 展 员工团队建设与考核 目录 团队价值 二发展阶段 三团队冲突 四团队角色 五建设途径 六员工考核 武断 不武断 不合作合作 竞争合作 妥协 回避迁就 员工团队建设与考核团队 冲突 团队冲突五种处理方式 托马斯基尔曼模型 •合作性行为方力图满足对方愿望的行为，越努 力满足对方的愿望和要求，那么合作性也就越强。

•武断性行为力图满足自己愿望的程度，其越想让 对方满足自己的愿望和要求，那么武断性也就越强。

员工团队建设与考核团队 冲突 二种行为方式 员工团队建设与考核团队 冲突不同处理方式的特征 处理方 式 方式特征 竞争正面冲突和对抗 高度武断高度不合作 以牺牲他人目标 不愿承担责任 只顾胜负曲直，不顾冲突带来的后 果。

回避既不合作也不武断 忽略和回避冲突 不发生正面对抗。

迁就高度合作，不武断。

抚慰对方，愿意做出牺牲。

妥协共同放弃，共同分享利益 没有输赢 双方能达成基本目标 冲突得到缓解， 员工团队建设与考核团队 冲突对处理冲突处理方式分析 处理方 式 采用理由般结果结论 竞争站在各自角度 关注责任的归属 激烈争吵，矛盾加大，导致个人恩怨 问题得不到解决，会造成新问题 由上级来解决，导致高层产生矛盾 引发更大范围不和 问体根源还在。

避免采用 回避得过且过 各守职守 沟通不畅 缺乏共同的团队目标 矛盾潜伏日后爆发冲突 问题没有解决破坏团队规则，影响绩效 增加了解决问题的成本 公司的事情没人管。

团队失去目标。

明哲 保身。

不应采取 迁就迁就方不想得罪人 有迁就余地 武断方认为自己没有错 武断方给对方颜色看。

冲突暂时防止 方作出牺牲和让步，换取了暂时合作 说明公司管理存在问题 团队绩效下滑 团队成员平等关系丢失。

尽量不用势均力敌 不愿浪费时间 事情得到表面解决 处理冲突的成本较低 灵活运用 根据工作重要性和紧急性的不同 合作竞争 回避妥协 迁就 重要不紧急重要紧急 不重要不紧急不重要紧急 冲突处理技巧 员工团队建设与考核团队 冲突 员工团队建设与考核 目录 团队价值 二发展阶段 三团队冲突 四团队角色 五建设途径 六员工考核 西游记的故事不同的角色 八种角色 实干协调推进 创新 信息 监督 凝聚 完善 员工团队建设与考核团队 角色 员工团队建设与考核团队 角色角色优点缺点 实干者组织能力勤勤恳恳吃苦耐劳对工作有严格的要求 有很强的自我约束力 缺乏灵活性 对没有把握的事情没有兴趣 缺乏激情和想象力。

协调者能虚心听取意见和建议不带偏见兼收并蓄 公正客观的态度 缺乏创造力和想象力 注重人际关系，容易忽略组织目标 推进者工作有激情，充满活力勇于向落后保守势力挑战 不满现状，勇于向低效率挑战 易引起争端容易冲动 易产生急噪情绪 瞧不起别人 创新者才华横溢超常人的非凡想象力充满聪明和智慧 具有丰富而渊博的知识 高高在上，盛气凌人不太注重细 节 随随便便不拘礼节 使人感到不好相处 信息者喜交际沟通能力强对新事物敏感强烈的求知欲不断探索新事物 勇于迎接新的挑战 事过境迁，兴趣马上转移 说话不太讲艺术 直言不讳 监督者极强的判断是非能力极强的分辨力 讲求实际实事求是 缺乏鼓动力煽动力 缺乏激发其他成员活力 凝聚者 启示每种角色都很重要 •协调者是团队中必不可少 •实干者在团队中起重要作用 •同样，也不能缺少推进者创新者监督 者凝聚者完善者 •因此，团队中每个角色都很重要 员工团队建设与考核团队 角色 团队角色启示 启示个人不可能完美，团队可以完美 个人不可能具有以上八个角色的多种特征，所以 个人不可能承担团队中的全部角色。

但是团队 可以通过不同角色的组合而达到完美。

员工团队建设与考核团队 角色 启示 •团队中每个角色都有优点和缺点长处 和短处。

•团队领导要善于用人之长，容人之短 启示尊重团队角色差异 应注意的问题 •自己是实干者，容不得别人胡思乱想 员工团队建设与考核团队 角色 启示合作能弥补能力不足 善于合作的人，能够用别人的长处来补自己能力的不足 善于引导团队成员不同角色之间的合作，从而使团队 做到超水平发挥，达到不合作原本达不到的目的。

员工团队建设与考核团队 角色 员工团队建设与考核团队 角色 团队角色与组织角色的差异 组织角色团队角色 描述职位说明书互相认知 产生方 式 任命聘任自觉自愿自然 强制性组织强制自觉约束和规范 做的好 时 表扬奖励晋级升职加 薪 团队绩效提高奖励个人 做的不 好 惩罚团队绩效下降惩罚个人 实现方 式 履行职位与职责充当合适角色 在企业团队建设中，常遇到两个问题 重视组织角色，忽视团队角色 用组织角色看问题 员工团队建设与考核团队 角色 组织角色与团队角色的互补 开发部的矛盾 单位二领导 员工团队建设与考核团队 角色 案例分析 从以上两个案例中可以看到 •在部门中用组织角色和团队角色两种不同角度处理同 个问题得到的结果是不同的。

用团队角色处理的方式效 果会更好。

•在些情况下，运用团队角色的方式来处理比较棘手的 问题，比用组织角色处理，效果会更好。

•企业中经常存在的问题是习惯用组织角色处理问题， 忘记用团队的眼光看问题。

光空喊团队精神，团队建设 有什么用 员工团队建设与考核团队 角色 在组织