工资福利工作环境人际关系物质工作条件奖励工作认可合理评价挑战性工作成就工作责任成长和发展机会有，满意没有，不满意激励因素包括保健因素包括为消除员工不满意，在尊重历史前提下，薪酬设计思路充分体现出保健因素必要性对员工好处基本工资基本生活有了保障岗位工资岗位贡献得到相关回报夜班费非正常工作时间补偿福利切实改善员工生活和消除员工后顾之忧五大保险员工长期保障保健津贴预防职业病等，确保职业健康水电住房等补贴体现对员工家庭生活关怀保健因素建立科学合理考核体系，加强激励，是让员工达到满意根本，也是提高员工能动性有效手段员工努力感觉到努力与奖赏关系努力和品质对任务认识工作绩效内在报酬感觉到公平奖赏奖赏效值人力资源综合激励理论模型绩效考评准确与否是员工满意度因素之对绩效结果有效激励手段是促进员工满意度另重要因素满意感外在报酬导读薪酬方案考核方案概述说明本报告薪酬体系设计适用范围为总部及业务单位除年薪制以外其他人员目录概述薪酬元素集团总部主要人员薪酬业务单位主要人员薪酬其他人员薪酬岗位薪酬定级与薪酬调整薪酬现状描述当前薪酬结构结果薪酬与绩效不挂钩工资与个人绩效不挂钩，通过调研发现绝大多数员工认为工作努力与否对工资影响不大甚至没影响帐款回收难人浮于事工作效率低敬业精神弱化合作意识差价值观念离散不良风气严重难以实现优胜劣汰人员自我学习自我提高意识弱不愿学技术人心不稳差异化薪酬结构未达到目对不同员工实行了不同工资结构以加强激励效果，但通过员工调研却反映出现有工资结构激励效果很差“岗位工资制”名不符实实行了“岗位工资制”，但并没有体现出岗位价值，而“岗差工资”设立进步反映了“岗位工资制”名不符实当前薪酬体系中存在问题为本次薪酬体系设计提出了新要求岗位价值在薪酬结构中未被真正体现，无法实现同工同酬薪酬没有与员工绩效个人能力挂钩，大大降低了薪酬激励作用工资结构在本质上仍然是职务等级工资制，员工薪酬晋升职能通过职务晋升实现，通道单降低了员工工作积极性与主动性通过岗位评价，以工作本身难度和重要性确定薪酬等级，实现同工同酬薪酬结构中设置与员工绩效与个人能力挂钩薪酬单元，增加薪酬对员工激励作用通过划分职系和实行岗多薪，形成员工多个薪酬晋级通道，激发员工工作积极性与主动性目前薪酬结构主要问题对薪酬重新设计要求本次薪酬体系设计特点套以岗位价值能力业绩为依据进行分配统薪酬制度套针对不同岗位性质而设计，目标层层分解，考核指标健全绩效考核体系用薪酬与考核驱动战略实现。本次薪酬设计目与原则重新设计薪酬体系目在于充分发挥薪酬激励作用，对员工为集团付出劳动和做出绩效给予合理补偿和激励，即使薪酬与岗位价值紧密结合使薪酬与员工业绩紧密结合使薪酬与本所发展短期收益中期收益与长期收益有效结合。薪酬设计目公平性原则薪酬以体现工资外部公平内部公平和个人公平为导向。竞争性原则薪酬以提高市场竞争力和对人才吸引力为导向。激励性原则薪酬以增强工资激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元设计激发员工工作积极性另外，开放不同薪酬晋升通道，使不同岗位员工有同等晋级机会。经济性原则薪酬水平须与集团经济效益和承受能力保持致。薪酬设计目本次薪酬设计所体现管理思想针对不同岗位特点建立不同职系，根据绩效考核结果，岗位工资可在职系内上下变动，真正体现薪酬能升能降员工考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或者降职主要依据之，真正体现干部能上能下对于绩效考核结果多次为不合格员工，进行严格末尾淘汰，或者其岗位薪酬大幅降低隐形裁员，真正体现人员能进能出业绩为导向，体现企业分配建立在最终实现销售收入和品牌效益上质量服务专业性等，向为企业创造最多价值关键管理经营技术技能岗位倾斜进行岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，改变员工级别心理，打破身份观念目录概述薪酬元素集团总部主要人员薪酬业务单位主要人员薪酬其他人员薪酬岗位薪酬定级与薪酬调整薪酬元素工资单元设置是薪酬结构建立基础薪酬元素工资单元是构成薪酬总额单元薪酬元素包括基本工资岗位工资绩效工资计件工资年终工资津贴福利总裁特别奖应扣项目等不同元素体现员工不同方面价值或贡献不同元素反映不同激励导向。合理薪酬元素•岗位特点•薪酬元素比例设置合理薪酬元素薪酬结构是薪酬元素组合不同薪酬结构，员工对收入预期不样不同薪酬结构，企业和员工承担风险不样不同薪酬结构，导致员工对薪酬变化反应不样不同薪酬结构，对员工引导方向不样。每个元素都被赋予现实意义基础保障基本生活保障工龄感谢岗位贡例财务部考核指标总部部门负责人考核考核流程与部门考核相同部分考核指标有所不同考核系数计算方式不同部门负责人考核系数部门负责人综合考核得分部门考核系数部门综合考核得分部门综合考核得分部门数量总部部门员工个人考核流程被考核人向部门负责人提交工作报告人力资源部整理汇总部门负责人根据指标组合以及各指标权重计算个人综合考核得分提交给集团薪酬与考核委员会审批总裁签字部门负责人对定性和定量指标打分考核结果反馈给被考核人制定绩效改进计划资料收集日统计汇总日审批评分日反馈部门工作计划和目标人力资源部审核部门负责人和被考核人共同商定考核指标和目标部门主管领导审批绩效指标制定流程考核流程员工个人考核定性和定量指标都由部门负责人直接打分员工个人考核系数个人综合考核得分员工个人综合考核得分部门员工人数总部部门员工个人考核内容考核维度关键成功因素指标指标定义公式评分规则及标准信息来源目标值,得分比目标值每降低，加分，最高分比目标值每提高减分介于其中按线性关系计算内部运营完善集团会计档案会计档案管理质量会计档案管理完整性考核者直接评分财务部部长审计报告财务数据差错情况统计表内部运营提高各类款项支付工作准确性及时性各种款项支付业务准确性各类款项支付差错次数样例出纳岗除了平衡计分卡考核指标，个人非常规工作考核也可以考核主要以任务绩效为考核维度主要有三种方法强制设定权重将常规考核结果系数与重大临时任务考核结果系数进行强制性权重分配，加权计算按周期折合权重将重大临时任务考核结果分数按照年度周期折合计算对非常规工作单独进行考核，给予次性奖励年度个人能力评价将作为员工个人考核辅助，成为人才选拔重要依据评价对象评价主体总部高层管理人员直接上级董事会同级下级部门负责人直接上级同级直接下级部门般人员直接上级部门同级财务委派人员集团公司直接上级受派单位直接上级受派单位同级受派单位直接下级下属单位经营层直接上级集团总部分管领导集团总部其它高层领导同级直接下级能力评价定义指被评价人完成各项专业性活动所具备特殊能力和岗位所需要素质能力。不同评价对象评价主体能力指标不同。能力评价类别人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断与决策能力计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。能力评价用途除高层管理人员外,年度能力评价结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发展和选拔员工项重要依据。能力评价流程每年月日完成由人力资源部或综合管理部负责各部门负责人组织各考评主体对部门般人员进行评价部门负责人财务委派人员下属单位经营层高层管理人员由人力资源部组织各考评主体评价人力资源部汇总统计薪酬与考核委员会审批直接上级将能力评价结果与奖惩决定反馈给被评价人目录绩效考核概述考核要素业务单位内部考核考核维度总部考核业务单位考核业务单位部门考核办法业务单位部门考核包括职能部门考核业务单位部门考核办法与总部部门考核办法相同车间考核车间薪酬总额由车间产量系数决定，因此不单独设立车间考核考核组织者业务单位综合管理部相当于总部人力资源部业务单位个人考核办法由总部负责考核和业务单位部门考核办法相同，定性和定量指标分别打分和计算由车间主任打分由部门负责人打分考核组织者业务单位综合管理部相当于总部人力资源部经营层考核财务委派人员考核部门负责人考核车间人员车间负责人考核研发人员考核销售人员职能人员考核公司管北理大縱橫詢諮谢谢备用说明净资产回报率可以通过分解成净利润率总资产周转率和财务杠杆系数三个具体指标进行分析毛利率折旧与税前利润经营管理成本率实际营业收入所得税率库存周转率应收账款周转率应付账款周转率现金周转率固定资产周转率负债资产比率流动资产负债比率流动现金负债比率总资产周转率净利润率财务杠杆系数净资产回报率总资产周转率销售收入资产总额净资产回报率净利净资产财务杠杆系数资产负债率总资产总资产负债资产负债率负债总额资产总额净资产回报率净利润率总资产周转率财务杠杆系数资产净利润率销售净利率净利销售收入资产净利率销售净利率总资产周转率公司管北理大縱橫詢諮谢谢业绩现有薪酬考核体系缺点岗位价值问题不同类别人员工资结构问题内部公平问题考核指标设置问题保健性与激励性问题技术技能人员激励问题销售人员激励与约束问题以双因素激励理论作为整个薪酬考核体系设计指导思想保健因素激励因素工资福利工作环境人际关系物质工作条件奖励工作认可合理评价挑战性工作成就工作责任成长和发展机会有，满意没有，不满意激励因素包括保健因素包括为消除员工不满意，在尊重历史前提下，薪酬设计思路充分体现出保健因素必要性对员工好处基本工资基本生活有了保障岗位工资岗位贡献得到相关回报夜班费非正常工作时间补偿福利切实改善员工生活和消除员工后顾之忧五大保险员工长胜利石油管理局工程机械总厂薪酬考核设计思路报告项目进程第天第天第天第天管理诊断与组织结构设计薪酬及考核方案设计及沟通薪酬及考核方案内部研讨第天薪酬及考核方案提交职位说明书撰写共计份职位说明书导读薪酬方案考核方案概述改制给工程机械总厂发展带来良好发展机遇同时也将带来巨大挑战机遇挑战企业战略目标实现机制转变管理体制转变，可以使得企业能够更加快速灵活应变市场变化产权制度变化，有利于充分调动员工能动性积极性资产优化合理利用相关政策，处置剥离部分不良资产，不断优化企业资产结构人员精干离退休内退协解及伤残员工划归管理局，有利于企业员工队伍素质不断优化，减少人员冗余失去市场保护油田内部市场保护政策逐步放开，将使得企业面临更加激烈竞争环境外部资源获取财务资源实物资源获取将完全依靠企业自身实力及能力来解决，这对长期处于计划体制机械总厂来讲是个巨大挑战内部能力培养直接面对市场竞争要求企业在研发能力营销能力管理能力及融资能力等方面要具有相对竞争优势，这些能力恰恰又是机械总厂急需培养能力组织结构重新设计对总厂现有资源进行了系统性安排，为企业有效应对竞争环境变化和企业战略目标实现提供了组织保证新组织结构优点集权和分权适度结合，既调动了各业务单元积极性，又能通过统协调与管理，有效制定和实施总母公司整体发展战略日常经营决策交付各业务单位进行，