能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职处理方式按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。情况分管型的副职主要分管若干个方面的具体业务，拥有些方面的经营决策权，属于高级管理层部门内部分管个特定专业领域的，属于中基层管理处理方式分管若干职能模块的高层管理在职等体系中已经设臵了相应的职级，视个人能力等情况匹配到相应的职等部门内分管专业领域的按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。专业通道专业类的及的设臵是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位具体的职位设臵和发展晋升的操作需要进步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。文职类部门级通用文员部门经理级秘书副总裁级秘书总裁，董事副总裁级助理雅居乐人岗匹配套级的原则基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础•在职者的职责范围级管理层部门内部分管个特定专业领域的，属于中基层管理处理方式分管若干职能模块的高层管理在职等体系中已经设臵了相应的职级，视个人能力等情况匹配到相应的职等部门内分管专业领域能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职处理方式按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。情况分管型的副职主要分管若干个方面的具体业务，拥有些方面的经营决策权，属于高激励的需要处理方式在职等体系中，按照评估结果的职位职级比如给予下端职等和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。情况实体职位职位实际承担副职的功能，在管理功个以上副总经理负责中小型项目单个副职的般情况及处理方式情况副职称谓，但非实体职位职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于资历经验能力与职位存在定差距出于内部人才晋升和专员对职等职衔体系的补充说明项目负责人具体的职等视项目的大小而定总经理负责大型的项目或多个项目理通道高级师助理师员高级师维修工接待员业务员高级草坪工高级技工班组长管理员技工教练技工调酒员咨客接待员文员助理资深师秘书经理副经理决策层总经理般员工主任副主任主任副主任主任副主任总监副总监副总经理基层管理专业人员层级服务类专业类专业通道文职类管理类管员草坪技术员员员草坪工服务员售货员球僮工工清洁工中层管理专家总监副总监总经理副总经理副总裁总师主任师高层管理经理副经理总经理经理副经理职等职级物业酒店会所球会总裁董事副总裁主管副主管地产师高级专员师高级秘书高级厨师高级教练主管副主管物业酒店球会技师厨师大堂副理领班销售代表公关员营业衔针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设臵管理职衔，否则统为专业类或文职服务类职衔。职等职级集团区域项目职等职级业务支持职等职级文职和职等雅居乐职位评估结果职等架构根据雅居乐集团组织架构职业发展路线及行业惯例，划分类职位类别，并规范职位匹配到相应的市场标准职等与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。注由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位建员机械师调酒师厨师文员行政助理出纳臵业助理按揭办证员物业助理安管班长商务文员餐厅领班前台文员仓管员招商员总机话务员行政司机级安管员调度员咨客餐厅咨客出发员根据职位的市场价值，职面设计师安管办主任经营办主管餐饮主任餐饮部主任助理设计师预算员培训专员招聘专员土建预算员商业策划员绿化办主管康体主管餐厅主管前台主管般员工采购员资料管理员总经理秘书销控统计员工程改经理高球教练建筑师结构工程师企业文化部主任财务服务部主任培训主任土建预算主任工程事务主任物业工程办主任草坪部主任工程师设计师薪酬主管投资者关系主管结构工程师营销策划师外环境工程师平理合约部经理采购部经理工程部经理售楼部经理绿化管理部经理主任室内设计师财务服务部经理财务部经理物业经理市场部经理基层管理专业人员材料部主任工程管理技术部主任招聘办主任销售主任会所经理房务部副管中心总监项目总经理酒店管理中心总监企业传讯部总经理中层管理高级专业人员工程管理部经理人力资源部经理资讯经理财务中心总监物业中心总监营销部经理总经理主任建筑师材料部经理投资经理行政中心经理管中心总监项目总经理酒店管理中心总监企业传讯部总经理中层管理高级专业人员工程管理部经理人力资源部经理资讯经理财务中心总监物业中心总监营销部经理总经理主任建筑师材料部经理投资经理行政中心经理合约部经理采购部经理工程部经理售楼部经理绿化管理部经理主任室内设计师财务服务部经理财务部经理物业经理市场部经理基层管理专业人员材料部主任工程管理技术部主任招聘办主任销售主任会所经理房务部副经理高球教练建筑师结构工程师企业文化部主任财务服务部主任培训主任土建预算主任工程事务主任物业工程办主任草坪部主任工程师设计师薪酬主管投资者关系主管结构工程师营销策划师外环境工程师平面设计师安管办主任经营办主管餐饮主任餐饮部主任助理设计师预算员培训专员招聘专员土建预算员商业策划员绿化办主管康体主管餐厅主管前台主管般员工采购员资料管理员总经理秘书销控统计员工程改建员机械师调酒师厨师文员行政助理出纳臵业助理按揭办证员物业助理安管班长商务文员餐厅领班前台文员仓管员招商员总机话务员行政司机级安管员调度员咨客餐厅咨客出发员根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。注由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等雅居乐职位评估结果职等架构根据雅居乐集团组织架构职业发展路线及行业惯例，划分类职位类别，并规范职衔针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设臵管理职衔，否则统为专业类或文职服务类职衔。职等职级集团区域项目职等职级业务支持职等职级文职职等职级物业酒店会所球会总裁董事副总裁主管副主管地产师高级专员师高级秘书高级厨师高级教练主管副主管物业酒店球会技师厨师大堂副理领班销售代表公关员营业员草坪技术员员员草坪工服务员售货员球僮工工清洁工中层管理专家总监副总监总经理副总经理副总裁总师主任师高层管理经理副经理总经理经理副经理经理副经理决策层总经理般员工主任副主任主任副主任主任副主任总监副总监副总经理基层管理专业人员层级服务类专业类专业通道文职类管理类管理通道高级师助理师员高级师维修工接待员业务员高级草坪工高级技工班组长管理员技工教练技工调酒员咨客接待员文员助理资深师秘书专员对职等职衔体系的补充说明项目负责人具体的职等视项目的大小而定总经理负责大型的项目或多个项目个以上副总经理负责中小型项目单个副职的般情况及处理方式情况副职称谓，但非实体职位职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于资历经验能力与职位存在定差距出于内部人才晋升和激励的需要处理方式在职等体系中，按照评估结果的职位职级比如给予下端职等和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。情况实体职位职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职处理方式按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。情况分管型的副职主要分管若干个方面的具体业务，拥有些方面的经营决策权，属于高级管理层部门内部分管个特定专业领域的，属于中基层管理处理方式分管若干职能模块的高层管理在职等体系中已经设臵了相应的职级，视个人能力等情况匹配到相应的职等部门内分管专业领域的按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。专业通道专业类的及的设臵是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位具体的职位设臵和发展晋升的操作需要进步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。文职类部门级通用文员部门经理级秘书副总裁级秘书总裁，董事副总裁级助理雅居乐人岗匹配套级的原则基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础•在职者的职责范围，是判断其职等的主要标雅居乐集团现有的职位职等体系在实际运作中仍以职务体系为主,部分职位的管理职责比较模糊。行政级督导级员工级总裁副总裁总监副总监经理副经理高级专业人员主任副主任主管副主管初级专业人员般员工级级级观察虽然按照职位类别设臵了不同的职位序列，但专业通道并没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是给予管理类的职位从管理序列的设臵来看，在集团的晋升通道过长，存在过多基层主管的职位，表现为最低职位的设臵为督导级的副主管虽然设臵了技术类的通道，但是与管理通道序列之间互相重合过多，专业序列没有真正的发挥作用多数应该是专业人员的仍通过传统的管理序列获得晋升，体现在管理职位的职衔上如主管，但从承担的职责看并没有管理职责存在的问题在集团过多执行层面的基层主管的职位的设臵，与总部应该以提供专业支持和管理决策为主的定位不符合员工仍然是在传统的单的管理序列上实现职务晋升，并未体现出双轨制的目的与优势未能建立鼓励专业能力发展的文化，发挥专业通道的作用员工的福利与职务挂钩，而不是以职等划分，存在内部公平性的问题影响根据职位的特性进行职位分类，区分职位晋升通道真正承担管理职责的员工在管理通道上发展同时鼓励员工在同个岗位往精深方向发展，及通过专业通道同样可以实现发展和晋升规范管理通道和专业通道的职位职衔员工的薪酬福利与职级挂钩，而不是与职务直接对等建议观察二雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职设臵较多，需要区别不同的情况处理•集团，区域及项目各部门各职位序列的副职普遍较多•有些副职承担正职的职责，由于资历能力等原因挂副职职衔•有些副职的设臵是分管职能的需要•有些是作为人才储备的需要而设臵•有些副职存在和其他管理岗位职责重叠存在的问题•问题的关键在于组织的功能和结构失调•管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢•给员工心理上造成负激励的效果•职位说明书的汇报关系容易混淆，不明确影响•区分副职设臵的原因和情况，考虑副职设臵的必要性•对于实际承担正职职责的情况，但年资和能力尚不到位的，不需要特别设臵个副职的对应职级，建议仍给予正职职衔，能力绩效的差距通过两种方式解决在职位对应的职级体系中采用低端职等薪酬给付在在该职级对应的薪酬区间的低端•对于由于部门职责及管理幅度过大的而需要设臵副职分担正职的工作量的情况，才设臵实质性的副职职位，职责需要与正职能够体现差异建议目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议附录薪酬审计视角分析经营财务成本视角管理者员工环境视角市场竞争力视角劳