自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自方案四营销生产自成体系，加强管控营销二三部企管部进出口部营建部品牌管理部物流部富之岛厂富之岛二厂大富豪厂外协部采购部品管部营销中心生产中心生产计划人力资源部总经理总经办方案特点企划部归营销中心为品牌管理部，突出品牌形象管理市场策划活动及市场预测在营销中心设立客户服务部自会计部主要业务活动预决算管理信用管理实际耗料的材料费管理现金的管理客户发货与回款的管理各项费用的控制业务单据的处理公司经营成果的核算报表的编制纳税筹划与管理资金使用计收款售后服务原辅料配送销售订单或库存生产完工入库应付预付帐款管理成本管理应收帐款管理费用管理与资金管理市场分析与销售预测潜在客与销售机会管理车间作业销售发运本资料来化管理本资料来自财务体系财务体系战略规划资金预算效益预算投融资管理与投行业务总帐管理固定资产管理财务分析信用管理税务管理原辅料采采购接收销售季度经营计划各个中心，部门之间的工作计划协调经营计划跟踪组织制度的审核听证管理制度执行监控各种认证活动的开展流程设计与优化流程审计各种体系的建立与维护竞争情报管理行业研究信息制造公司总经理销售公司副总经理制造公司浙江医药股份有限公司组织结构图本资料来自企管部主要业务活动战略管理组织编制公司年度经营计划组织各部门调整月度理六车间经理八车间经理市场部总监销售部总监原药销售部总监常务副总经理人力资源部经理后勤保障部经理企管部经理信息部经理财务副总经理财务部经理投资部经理技术副总经理应用技术部经理产品开发部经理总经理总经理十二月本资料来自浙江仙琚制药股份有限公司组织结构图质量环境管理部经理采购部经理部经理工程部经理车间经理二车间经理三车间经理四车间经理五车间经每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施事业部总括评估结果总部战略规划部最终确认业务计划财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标十月十月十月十月措施项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部起检验评估假设的准确性事业部反复修改计划直至达成致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整合理业务计划评估及相应修改式致总部提供必要协助参与计划事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够分解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步销售预测行动方案生产预测资金预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划事业部的财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的计划小组重新审定事业部近期战略事业部设立来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料递机制压力强化点激励强化点价值链价值链人力资源管理的价值理论本资料来自本资料来自业绩目标有组织职能交叉现象未进行严谨的业绩评估与回馈缺乏完善的“优存劣汰”的奖惩机制本资料来自价值创造价值评价价值分配激励动力机制价值链压力压力传力，容许中高程度的流动率让业绩落后者有补救的机会例如降低或转调较轻松的岗位以保持低流动率参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级启示使命抱负没能激励员工很少有设定的业力，容许中高程度的流动率让业绩落后者有补救的机会例如降低或转调较轻松的岗位以保持低流动率参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级启示使命抱负没能激励员工很少有设定的业绩目标有组织职能交叉现象未进行严谨的业绩评估与回馈缺乏完善的“优存劣汰”的奖惩机制本资料来自价值创造价值评价价值分配激励动力机制价值链压力压力传递机制压力强化点激励强化点价值链价值链人力资源管理的价值理论本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的计划小组重新审定事业部近期战略事业部设立分解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步销售预测行动方案生产预测资金预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划事业部的财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式致总部提供必要协助参与计划事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部起检验评估假设的准确性事业部反复修改计划直至达成致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整合理业务计划评估及相应修改每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施事业部总括评估结果总部战略规划部最终确认业务计划财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标十月十月十月十月十二月本资料来自浙江仙琚制药股份有限公司组织结构图质量环境管理部经理采购部经理部经理工程部经理车间经理二车间经理三车间经理四车间经理五车间经理六车间经理八车间经理市场部总监销售部总监原药销售部总监常务副总经理人力资源部经理后勤保障部经理企管部经理信息部经理财务副总经理财务部经理投资部经理技术副总经理应用技术部经理产品开发部经理总经理总经理制造公司总经理销售公司副总经理制造公司浙江医药股份有限公司组织结构图本资料来自企管部主要业务活动战略管理组织编制公司年度经营计划组织各部门调整月度季度经营计划各个中心，部门之间的工作计划协调经营计划跟踪组织制度的审核听证管理制度执行监控各种认证活动的开展流程设计与优化流程审计各种体系的建立与维护竞争情报管理行业研究信息化管理本资料来自财务体系财务体系战略规划资金预算效益预算投融资管理与投行业务总帐管理固定资产管理财务分析信用管理税务管理原辅料采采购接收销售收款售后服务原辅料配送销售订单或库存生产完工入库应付预付帐款管理成本管理应收帐款管理费用管理与资金管理市场分析与销售预测潜在客与销售机会管理车间作业销售发运本资料来自会计部主要业务活动预决算管理信用管理实际耗料的材料费管理现金的管理客户发货与回款的管理各项费用的控制业务单据的处理公司经营成果的核算报表的编制纳税筹划与管理资金使用计划编制财务信息网络建设与维护财务分析大富豪公司部门职能全息管理本资料来自本资料来自公司业绩理念诊断续五个基本要素的细致分析使命抱负二业绩目标三组织结构四业绩回馈沟通五业绩奖惩管理基本要素受调查者认为公司向来如此或经常如此公司的使命抱负是制定管理决策时的指导原则公司的使命抱负明确规划出来中长期发展方向公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知公司有两套目标，基本目标必须达到及挑战性目标尽全力达到公司及各部门对未来短期和中期如年要达成的业绩都有硬指标发展方向，让员工有努力的方向和归属感公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接沟通交流各部门的职权划分明确，没有重叠职能部门的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献的价值公司对业务部门进行比较并给予评分以分高下公司对业务部门和同行间就业绩进行评分公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果公司对员工优劣公布业绩考核结果公司对工作表现不佳的员工给予果断的处臵如调离而不在乎高流动率公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高程度的流动率让业绩落后者有补救的机会例如降低或转调较轻松的岗位以保持低流动率参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级启示使命抱负没能激励员工很少有设定的业绩目标有组织职能交叉现象未进行严谨的业绩评估与回馈缺乏完善的“优存劣汰”的奖惩机制本资料来自价值创造价值评价价值分配激励动力机制价值链压力压力传递机制压力强化点激励强化点价值链价值链人力资源管理的价值理论本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自方案四营销生产自成体系，加强管控营销二三部企管部进出口部营建部品牌管理部物流部富之岛厂富之岛二厂大富豪厂外协部采购部品管部营销中心生产中心生产计划人力资源部总经理总经办方案特点企划部归营销中心为品牌管理部，突出品牌形象管理市场策划活动及市场预测在营销中心设立客户服务部业绩目标有组织职能交叉现象未进行严谨的业绩评估与回馈缺乏完善的“优存劣汰”的奖惩机制本资料来自价值创造价值评价价值分配激励动力机制价值链压力压力传本资料来自本资料来自本资料来自本资料中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的计划小组重新审定事业部近期战略事业部设立式致总部提供必要协助参与计划事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施事业部总括评估结果总部战略规划部最终确认业务计划财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标十月十月十月十月理六车间经理八车间经理市场部总监销售部总监原药销售部总监常务副总经理人力资源部经理后勤保障部经理企管部经理信息部经理财务副总经理财务部经理投资部经理技术副总经理应用技术部经理产品开发部经理总经理总经理季度经营计划各个中心，部门之间的工作计划协调经营计划跟踪组织制度的审核听证管理制度执行监控各种认证活动的开展流程设计与优化流程审计各种体系的建立与维护竞争情报管理行业研究信息收款售后服务原辅料配送销售订单或库存生产完工入库应付预付帐款管理成本管理应收帐款管理费用管理与资金管理市场分析与销售预测潜在客与销售机会管理车间作业销售发运本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自方案四营销生产自成体系，加强管控营销二三部企管部进出口部营建部品牌管理部物流部富之岛厂富之岛二厂大富豪厂外协部采购部品管部营销中心生产中心生产计划人力资源部总经理总经办方案特点企划部归营销中心为品牌管理部，突出品牌形象管理市场策划活动及市场预测在营销中心设立客户服务部