第三层绩效指标体系设计十成果示例之绩效指标库绩效指标体系设计十成果示例之二绩效指标辞典工作时间现有绩效管理办法确定设计范围与对象确定基准职位提供相关资料和信息确认太和顾问的工作成果天音通信提供的支持绩效管理手册绩效管理培训太和顾问将通过与天音通信相关管理人员的有效沟通，相互理解并确定符合天音通信战略规划和业务特点的绩效管理思路以及绩效管理的重点内容，提供切实可行的绩效管理工具，建立天音通信绩效管理体系方案，其间会穿插必要的培训及沟通。主要活动绩效目标的制定太和辅助进行绩效目标的制定绩效合同的设计太和顾问将提供职位绩效合同的模版，并完成基准职位的绩效合同。绩效辅导与绩效审核设计制定并完善相关评估流程与制度绩效评估与绩效面谈设计制定评估流程面谈的流程与制度绩效结果应用的设计制定并晚上绩效结果应用的设计。工作内容概述绩效管理体系设计个工作日太和顾问的工作成果设定初始目标讨论与可行性研究设定目标值达成共识制定行动计划把公司的远景目标分解到每个个人，进行管理“延伸”根据目前绩效的差距进行达到太和顾问对本次项目效果的认识及拟采取的应对措施配合对接满足通讯行业要求全面考虑确保可操作性借鉴先进立足长远借鉴国内外先进管理理念和管理经验，帮助天音通信整合人力资源管理体系，促进各项人“绝不让雷锋和焦裕禄吃亏。”不仅仅是在公司内建立绩效与薪酬管理制度，更要在公司内建立这样种文化，人人重视绩效，人人都要为结果负责，做的好的回报高因此，我们认为，天音需要建立系统的绩效管理体系，以绩效不是为了秋后算帐，或考倒员工，绩效要帮助绩效般或差的员工改进绩效双方不是警察和小偷的关系，而是教练员与运动员的关系绩效与薪酬挂钩，对绩效好的员工给予相应的回报，对绩效差的员工给予相应的惩处，的可执行方案，将公司部门与个人的目标能真正联动起来，真正成为个体系绩效管理定区分出绩效好的员工与差的员工，找出里面的“南郭先生”，如不能区分的话，必将影响好员工的积极性，导致“劣币驱逐良币”衰退，干好干坏差不多，提交的工作成果难以令人满意远去的执行力执行区分改进回报文化化战略为行动，将公司战略目标转化为落地知道谁应承担责任大概知道谁应该承担责任，但无法准确衡量，也无依据奖惩，下次还有可能再犯知道是堆人负责，但在这堆人里根本不知道谁应该承担责任公司投入在增加，但绩效并未见相应提高。员工创业激情理层或许正感觉到如下的困扰利润与销售收入“靠天收”天音公司有目标，但是或许很多人是不了解的，或不清晰的员工的工作基本是利于目标实现的，但不系统无重点甚至有可能与目标冲突目标没实现时，不司长远发展。如何通过规模化专业化品牌化的变革，打造公司的核心竞争力如何更好的规范公司管理，建设专业的人才梯队这在激烈的市场竞争中益发迫切。资料年度天音财务情况基于初步分析，天音公司的管务报表也进步揭示了天音面临的问题销售毛利率主营业务利润率销售净利率总资产收益率净资产收益率资料来源年天音控股财务报表如何提升公司利润率年净利润率仅，影响公外厂商渠道调整的重点。•运营商定制手机规模不断扩大，手机厂商对其重视程度日益提高。•连锁性质的渠道扩张速度加快，对代理制模式的瓦解速度加快。•产品普及率较高的大中城市，直供模式的比例不断扩大。同时，财臵，但也面临着行业快速发展的挑战„直供比例加大混和模式扁平化运营商定制连锁冲击•由代理分销直供直销和运营商定制模式构成的混合模式是手机厂商的主要渠道模式。•“渠道扁平化和直控终端”依然是国产与国苏宁电器大中电器中邮普泰天音通讯恒波广州鹰泰数码上海长远电信迪信通电讯协亨电讯中域电讯中复电讯„专业家电连锁渠道商专业连锁渠道商手机代理商手机分销市场天音在代理商中处于领先位龙汽车金融有限公司太和顾问优势之四咨询实力机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致深圳市天音通信发展有限公司太和顾问对客户需求的初步理解手机分销行业竞争日趋激烈，行业进入三国鼎立阶段„国美永乐电器航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业中电国际中铁二局医药业长久集团内蒙古亿阳汽车销售公司重庆东银实业集团中国航空结算中心中国金币总公司日产投资中国公司开滦煤矿集团汽财务有限公司东风标致雪铁电子高科技长天科技实达网络检验行业中国检验认证集团广东有限公司其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团中国银行软件开发中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司太合控股日照港集团有限公司港口物流业房地产民询机构奖杰出变革咨询机构奖太和顾问优势之三实施服务优势中国机场建设总公司汽车汽轿车股份有限公司快速消费品石油中海油田服务股份有限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业制造业好达电子戍月与客户的沟通与个性化方案的提供。太和顾问优势之三实施服务优势太和顾问能够帮助客户将方案实施落地，产生效果。中国最佳薪酬报告机构年杰出咨询机构奖年年第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”杰出咨询与客户的沟通与个性化方案的提供。太和顾问优势之三实施服务优势太和顾问能够帮助客户将方案实施落地，产生效果。中国最佳薪酬报告机构年杰出咨询机构奖年年第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”杰出咨询机构奖杰出变革咨询机构奖太和顾问优势之三实施服务优势中国机场建设总公司汽车汽轿车股份有限公司快速消费品石油中海油田服务股份有限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业制造业好达电子戍月电子高科技长天科技实达网络检验行业中国检验认证集团广东有限公司其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团中国银行软件开发中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司太合控股日照港集团有限公司港口物流业房地产民航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业中电国际中铁二局医药业长久集团内蒙古亿阳汽车销售公司重庆东银实业集团中国航空结算中心中国金币总公司日产投资中国公司开滦煤矿集团汽财务有限公司东风标致雪铁龙汽车金融有限公司太和顾问优势之四咨询实力机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致深圳市天音通信发展有限公司太和顾问对客户需求的初步理解手机分销行业竞争日趋激烈，行业进入三国鼎立阶段„国美永乐电器苏宁电器大中电器中邮普泰天音通讯恒波广州鹰泰数码上海长远电信迪信通电讯协亨电讯中域电讯中复电讯„专业家电连锁渠道商专业连锁渠道商手机代理商手机分销市场天音在代理商中处于领先位臵，但也面临着行业快速发展的挑战„直供比例加大混和模式扁平化运营商定制连锁冲击•由代理分销直供直销和运营商定制模式构成的混合模式是手机厂商的主要渠道模式。•“渠道扁平化和直控终端”依然是国产与国外厂商渠道调整的重点。•运营商定制手机规模不断扩大，手机厂商对其重视程度日益提高。•连锁性质的渠道扩张速度加快，对代理制模式的瓦解速度加快。•产品普及率较高的大中城市，直供模式的比例不断扩大。同时，财务报表也进步揭示了天音面临的问题销售毛利率主营业务利润率销售净利率总资产收益率净资产收益率资料来源年天音控股财务报表如何提升公司利润率年净利润率仅，影响公司长远发展。如何通过规模化专业化品牌化的变革，打造公司的核心竞争力如何更好的规范公司管理，建设专业的人才梯队这在激烈的市场竞争中益发迫切。资料年度天音财务情况基于初步分析，天音公司的管理层或许正感觉到如下的困扰利润与销售收入“靠天收”天音公司有目标，但是或许很多人是不了解的，或不清晰的员工的工作基本是利于目标实现的，但不系统无重点甚至有可能与目标冲突目标没实现时，不知道谁应承担责任大概知道谁应该承担责任，但无法准确衡量，也无依据奖惩，下次还有可能再犯知道是堆人负责，但在这堆人里根本不知道谁应该承担责任公司投入在增加，但绩效并未见相应提高。员工创业激情衰退，干好干坏差不多，提交的工作成果难以令人满意远去的执行力执行区分改进回报文化化战略为行动，将公司战略目标转化为落地的可执行方案，将公司部门与个人的目标能真正联动起来，真正成为个体系绩效管理定区分出绩效好的员工与差的员工，找出里面的“南郭先生”，如不能区分的话，必将影响好员工的积极性，导致“劣币驱逐良币”绩效不是为了秋后算帐，或考倒员工，绩效要帮助绩效般或差的员工改进绩效双方不是警察和小偷的关系，而是教练员与运动员的关系绩效与薪酬挂钩，对绩效好的员工给予相应的回报，对绩效差的员工给予相应的惩处，“绝不让雷锋和焦裕禄吃亏。”不仅仅是在公司内建立绩效与薪酬管理制度，更要在公司内建立这样种文化，人人重视绩效，人人都要为结果负责，做的好的回报高因此，我们认为，天音需要建立系统的绩效管理体系，以达到太和顾问对本次项目效果的认识及拟采取的应对措施配合对接满足通讯行业要求全面考虑确保可操作性借鉴先进立足长远借鉴国内外先进管理理念和管理经验，帮助天音通信整合人力资源管理体系，促进各项人力资源管理制度的系统化，同时综合考量行业的发展趋势以及天音通信的发展阶段特征，方案立足长远，符合天音通信当前及长远发展需要。现代企业的经营已经离不开信息化的技术，太和顾问在咨询过程中会充分考虑方案本身的信息化程度，并与软件公司积极配合，实现设计方案与系统的有效接口。太和顾问将充分考虑天音通信目前的管理基础以及文化氛围，使方案实现更易推行激励效用高以及员工接受程度高的特点。采用方案整体设计，分阶段覆盖的方式推进实施。在此过程中，太和顾问将为天音通信培养职业人力资源管理团队，并进行知识与工具的转移，辅导人力资源管理的同事掌握太和所采用的策略工具，以确保方案实施的连续性。统筹规划分步实施理念宣贯化解可能阻力通过执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供个客观基础使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的经营方面绩效指标体系设计四阶段二的设定选择的依据性质•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达•指标是否具有标准可衡量•定义和计算方法是否明确统量化的易于衡量易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题•关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面•关键绩效指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资•关键绩效指标是否体现了平衡取舍如市场份额与利润•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连•关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素•关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标•关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效•绩效是否可以轻易地造假或歪曲可衡量性重大影响可操作性平衡性绩效指标体系设计五阶段二的设定选择绩效指标体系设计六阶段二的设定的设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期绩效侧重考察对经营成果有直接控制力的工作衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作与相互结合，实现对绩效的全