业提出的项目，也按照本体系的要求，组建项目工作组和项目经理，项目工作组成员和项目经理可以由集团项目开发与管理部委派，也可以从自己的企业中选派合适的成员参加，由集团项目开发与管理部进行指导和协调工作。三项目决策与实施阶段集团各成员企业都不具有任何投资项目的决策权，投资决策程序完全按照本体系的要求。集团各成员企业要完全执行和贯彻集团关于各项投资的决策。在集团各成员企业提出的具体项目中，在具体实施中，集团各成员企业要对项目工作组给予足够的支持。四项目管理阶段集团各成员企业对于集团实施的项目管理，需要给予全力的配合和支持。第四部分投资决策与项目管理体系与其它体系的对接投资决策与获得立项通知书，成立项目组进入项目详细调查，审计评估咨询形成拟订投资方案，可行性研究报审项目论证投资专家委员会审批集团决策层和执行层审批同意投资合同或协议章程的草拟谈判签署相关法律文件执行投入资。集团董事局或执行层只直接交办的项目，由集团项目开发与管理部提出立项申请由总部各部门或集团各成员企业提出的项目，则由提出部门或单位提出立项申请。海航集团战略规划寻找投资机会研究，完成项目建议书申请请批组成项目组。二功能设计投资机会研究根据集团战略发展规划和产业分析报告，制定集团年度投资指引，积极寻找投资机会。项目提出可以由集团董事局执行层或集团总部的各部门以及集团各成员企业提出原有目标公司的兼并收购重组受托经营承包经营租赁经营含参股等。四业务流程图二项目立项阶段工作流程投资机会研究项目提出立项申请集团项目部初审集团执行层或董事局审重大项目和般项目，投资总额在万元以上或对集团发展战略产生重大影响的投资项目为重大项目，其他项目为般项目根据项目状况，分为开发项目和重组项目，开发项目的结果是新设登记个公司，重组项目主要是涉及对性研究投资决策决策实施项目管理等程序，可划分为下列四个阶段第阶段项目立项阶段第二阶段项目操作阶段第三阶段投资决策及实施阶段第四阶段项目管理阶段三项目分类根据投资规模，分为作具有了的可操作性，而且明确了在项目运作的整个过程中，与各支持体系以及相应的配套制度的关系，形成个完整闭环的管理纽带。二阶段划分投资决策与项目管理的过程通常应经过投资机会遴选项目立项可行目管理程序管理程序概述概述投资决策与项目管理程序是投资决策与项目管理体系的核心内容，具体规范指导了投资决策与项目管理的全过程。本管理程序设计了投资决策与项目管理的流程图，不仅使个项目的运年度绩效考核负责项目的后评估评价工作负责集团遗留项目的清理负责集团各成员企业注册登记变更登记工商年检和文件报备等工商管理工作负责项目档案资料的整理归档和保管。第三部分投资决策与项集团各成员企业的股权管理，包括股权登记股权过户股权变更股权质押等，负责对外转让出售集团各成员企业的部分或全部股权，负责集团企业与其他企业建立战略联盟负责集团各成员企业的日常管理专项检查拟定合同或协议书负责行业准入的报批事项，协助目标公司获取政府相关部门的审批工作参与健全被收购公司的法人治理结构，改组其经营管理机构，组织进行人员机构生产经营的整合三项目管理中心负责理经理档案管理员名项目开发经理项目开发人员名并购业务中心项目管理中心项目开发中心并购业务经理并购业务人员名负责并购业务前期接触项目考察项目谈判，制订项目投资方案，修改目标公司的章程，务中心负责集团对外兼并重组收购受托经营租赁经营含参股投资等业务的前期调查分析论证工作，编制调查报告项目建议书可行性研究报告总经理总经理助理副总经理项目管理人员名项目管目建议书可行性研究报告书负责项目的联络协调考察谈判，相关章程协议或合同的制订负责获取政府相关部门的许可或批准负责新设企业的前期筹备工作，直到新设公司注册登记完成之后。二并购业岗位设置是为执行和控制本体系之需要而初步设计，具体机构编制调整情况尚需商人力资源部并另行呈报。四项目开发与管理部各中心职责项目开发中心职责负责开发项目的前期调查分析研究与方案设计，编制项开发中心名其中级名并购业务中心名其中级名综合管理中心名其中级名机构编制图如下集团公司总部项目开发与管理部项目开发中心综合管理中心并购业务中心投资专家委员会集团董事局说明此开发与管理部的运作管理模式，拟对项目开发与管理部的组织机构重新进行设置组织机构图二项目开发与管理部岗位编制设置项目开发与管理部名总经理名级副总经理名级总经理助理名级项目开开发与管理部的运作管理模式，拟对项目开发与管理部的组织机构重新进行设置组织机构图二项目开发与管理部岗位编制设置项目开发与管理部名总经理名级副总经理名级总经理助理名级项目开发中心名其中级名并购业务中心名其中级名综合管理中心名其中级名机构编制图如下集团公司总部项目开发与管理部项目开发中心综合管理中心并购业务中心投资专家委员会集团董事局说明此岗位设置是为执行和控制本体系之需要而初步设计，具体机构编制调整情况尚需商人力资源部并另行呈报。四项目开发与管理部各中心职责项目开发中心职责负责开发项目的前期调查分析研究与方案设计，编制项目建议书可行性研究报告书负责项目的联络协调考察谈判，相关章程协议或合同的制订负责获取政府相关部门的许可或批准负责新设企业的前期筹备工作，直到新设公司注册登记完成之后。二并购业务中心负责集团对外兼并重组收购受托经营租赁经营含参股投资等业务的前期调查分析论证工作，编制调查报告项目建议书可行性研究报告总经理总经理助理副总经理项目管理人员名项目管理经理档案管理员名项目开发经理项目开发人员名并购业务中心项目管理中心项目开发中心并购业务经理并购业务人员名负责并购业务前期接触项目考察项目谈判，制订项目投资方案，修改目标公司的章程，拟定合同或协议书负责行业准入的报批事项，协助目标公司获取政府相关部门的审批工作参与健全被收购公司的法人治理结构，改组其经营管理机构，组织进行人员机构生产经营的整合三项目管理中心负责集团各成员企业的股权管理，包括股权登记股权过户股权变更股权质押等，负责对外转让出售集团各成员企业的部分或全部股权，负责集团企业与其他企业建立战略联盟负责集团各成员企业的日常管理专项检查年度绩效考核负责项目的后评估评价工作负责集团遗留项目的清理负责集团各成员企业注册登记变更登记工商年检和文件报备等工商管理工作负责项目档案资料的整理归档和保管。第三部分投资决策与项目管理程序管理程序概述概述投资决策与项目管理程序是投资决策与项目管理体系的核心内容，具体规范指导了投资决策与项目管理的全过程。本管理程序设计了投资决策与项目管理的流程图，不仅使个项目的运作具有了的可操作性，而且明确了在项目运作的整个过程中，与各支持体系以及相应的配套制度的关系，形成个完整闭环的管理纽带。二阶段划分投资决策与项目管理的过程通常应经过投资机会遴选项目立项可行性研究投资决策决策实施项目管理等程序，可划分为下列四个阶段第阶段项目立项阶段第二阶段项目操作阶段第三阶段投资决策及实施阶段第四阶段项目管理阶段三项目分类根据投资规模，分为重大项目和般项目，投资总额在万元以上或对集团发展战略产生重大影响的投资项目为重大项目，其他项目为般项目根据项目状况，分为开发项目和重组项目，开发项目的结果是新设登记个公司，重组项目主要是涉及对原有目标公司的兼并收购重组受托经营承包经营租赁经营含参股等。四业务流程图二项目立项阶段工作流程投资机会研究项目提出立项申请集团项目部初审集团执行层或董事局审批组成项目组。二功能设计投资机会研究根据集团战略发展规划和产业分析报告，制定集团年度投资指引，积极寻找投资机会。项目提出可以由集团董事局执行层或集团总部的各部门以及集团各成员企业提出。集团董事局或执行层只直接交办的项目，由集团项目开发与管理部提出立项申请由总部各部门或集团各成员企业提出的项目，则由提出部门或单位提出立项申请。海航集团战略规划寻找投资机会研究，完成项目建议书申请请获得立项通知书，成立项目组进入项目详细调查，审计评估咨询形成拟订投资方案，可行性研究报审项目论证投资专家委员会审批集团决策层和执行层审批同意投资合同或协议章程的草拟谈判签署相关法律文件执行投入资产，完成集团体化管理工商登记管理，后评估评价考核年度绩效考核，项目档案管理项目操作阶段项目立项阶段决策及实施阶段项目管理阶段立项申请项目提出单位应以立项申请报告的形式申报立项，其内容包括申请立项报告书项目建议书有关附件。项目部初审项目部依据立项申请初审管理办法对立项申请报告进行初审，初审内容包括判定项目属于般项目还是重大项目，立项申请报告内容及附件是否完整，初步判断项目是否可行。项目部初审意见后，填制成初审意见表，经项目部负责人审核后，般项目报集团执行层审批，重大项目报集团执行层并董事局领导审批。集团本部的项目由项目部作为立项申请单位，按有关程序报批。集团执行层或董事局审批如执行层的工作计划绩效考核结论。年度绩效考核的程序企业根据年度工作状况，比照绩效考核的标准，自行考核绩效考核小组按照规定的程序，充分获取企业年度工作的信息资料，依据适当的评分标准进行打分，做出初步考核结论与企业的主要领导进行适当沟通，完成绩效考核报告。四工商管理集团集中统由项目部对各成员企业进行工