察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作衡量定性的效果行为导向够接受”“绩效指标是上面直接定好了通知我们的，至于怎么定的我就不是很清楚了。”公司除了营销线的业务员有具体的指标考核，其他人员都采取了述职报告的形式进行考核，缺乏具体指标和标准的支持营销线的指标是由公草绩效合同审批并签订各个层面的绩效合同。符合符合不符合不符合典型言论“我不清楚考核的目标有哪些，年底的考核基本上就是走形式”“我觉得有些考核指标根本不是我能够控制的了的，拿这种指标来考核我，我不能的制定和分解营销线现状其他线的现状制订公司级关键绩效指标并层层分解到各个部门和员工关键绩效指标是否包括财务客户市场内部运营学习成长四个维度不符合不符合不符合不符合制订绩效目标标准，起到部门级关键绩效指标，层级分解落实到每个员工的过程从公司的绩效管理体系来看，现有的绩效管理体系在绩效辅导绩效沟通的环节是缺失的，绩效考核环节流于形式，绩效结果的应用仅限于奖金的分配。关键绩效指标资料来源调研问卷结果统计及内部访谈记录绩效管理诊断绩效管理体系现状分析公司关键绩效指标的制定和目标分解是绩效管理的前提和基础。从公司战略目标的制定和分解方面，未能反映出从公司级的关键绩效指标配培训的有效依据提升组织和个人绩效的有效途径战略目标和绩效指标的制定和分解绩效目标设定绩效辅导绩效评估绩效反馈绩效改进绩效改进循环绩效结果的应用奖金分配绩效调薪培训晋升与调配等绩效管理诊断框架能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升综合绩效考核结果可以作为绩效工资和奖金分配人员晋升人员调配有针对性地制定培训课程的有效依据员工奖惩晋升调的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标通过关键绩效指标设计工作目标设定绩效目标的沟通与反馈工作，改进和提高管理人员的管理项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断战略组织绩效薪酬员工成长企业文化绩效管理的作用和意义保证企业愿景目标的实现绩效管理是公司和各部门的核心工作。通过对组织个人的工作绩效职权体系合并些职能类似部门，做到精简高效缩短管理层级，降低管理难度优化职位设置，做到人岗匹配提高效率建立系统的职位管理体系，规范职位说明书有效的沟通机制建立高层与基层员工的沟通渠道，信息流畅通目录现状影响组织结构管理层级公司层级现状建议公司层级总经理副总经理总监部长经理副经理主任主管主办职员员工总经理总监副总经理经理副经理主任主管专员员工组织优化初步建议精简部门设置优化组织层级明确专员等在同层级的现象较多关键岗位的空缺，造成管理人员兼职现象普遍，管理职能逐级下沉，生产职能类等流程建设不力管理幅度增加信息沟通不畅协调成本增加工作质量高低缺乏标准决策运行效能降低客户服务部市场部行政部财务部人力资源部企业发展部组织结构组织结构参考示例组织体系的现状及可能造成的影响公司级和其它二级管理部门，些职能相近的部门数量设置过多部门结构里总监部长经理主任管理部部长圣得西公司总经理市场部部长项目工程部部长组织结构组织结构现状董事长总经理行政人事副总财务副总技术副总营销副总董事会秘书处生产副总质量管理部生产部物流部研发部技术支持部国内销售部海外销售部家精神•处理紧急事件为主•灵活•效率较低组织结构不同发展时期的组织设计结构组织结构公司现行组织结构研发中心总监生产中心总监人事行政中心总监营销中心总监财务部部长审计部专员决委会公共事务部部长采购靠拢•职能优化，专业化•不同职能之间难以协调矩阵组织•职能之间整合•提高整合度和协作性•难以调整多头汇报关系流程型组织•通过关键流程管理组织•最大化流程给客户带来附加值•失去集权的优势成长不正规•企业我们关注的是组织架构是否清晰明确管理幅度管理层次设置是否精简高效组织架构中各职位设置的合理性组织体系里职位说明书的规范性和系统性组织结构设计方法与工具组织发展与结构职能化•相近职能靠我们关注的是组织架构是否清晰明确管理幅度管理层次设置是否精简高效组织架构中各职位设置的合理性组织体系里职位说明书的规范性和系统性组织结构设计方法与工具组织发展与结构职能化•相近职能靠拢•职能优化，专业化•不同职能之间难以协调矩阵组织•职能之间整合•提高整合度和协作性•难以调整多头汇报关系流程型组织•通过关键流程管理组织•最大化流程给客户带来附加值•失去集权的优势成长不正规•企业家精神•处理紧急事件为主•灵活•效率较低组织结构不同发展时期的组织设计结构组织结构公司现行组织结构研发中心总监生产中心总监人事行政中心总监营销中心总监财务部部长审计部专员决委会公共事务部部长采购管理部部长圣得西公司总经理市场部部长项目工程部部长组织结构组织结构现状董事长总经理行政人事副总财务副总技术副总营销副总董事会秘书处生产副总质量管理部生产部物流部研发部技术支持部国内销售部海外销售部客户服务部市场部行政部财务部人力资源部企业发展部组织结构组织结构参考示例组织体系的现状及可能造成的影响公司级和其它二级管理部门，些职能相近的部门数量设置过多部门结构里总监部长经理主任专员等在同层级的现象较多关键岗位的空缺，造成管理人员兼职现象普遍，管理职能逐级下沉，生产职能类等流程建设不力管理幅度增加信息沟通不畅协调成本增加工作质量高低缺乏标准决策运行效能降低现状影响组织结构管理层级公司层级现状建议公司层级总经理副总经理总监部长经理副经理主任主管主办职员员工总经理总监副总经理经理副经理主任主管专员员工组织优化初步建议精简部门设置优化组织层级明确职权体系合并些职能类似部门，做到精简高效缩短管理层级，降低管理难度优化职位设置，做到人岗匹配提高效率建立系统的职位管理体系，规范职位说明书有效的沟通机制建立高层与基层员工的沟通渠道，信息流畅通目录项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断战略组织绩效薪酬员工成长企业文化绩效管理的作用和意义保证企业愿景目标的实现绩效管理是公司和各部门的核心工作。通过对组织个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标通过关键绩效指标设计工作目标设定绩效目标的沟通与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升综合绩效考核结果可以作为绩效工资和奖金分配人员晋升人员调配有针对性地制定培训课程的有效依据员工奖惩晋升调配培训的有效依据提升组织和个人绩效的有效途径战略目标和绩效指标的制定和分解绩效目标设定绩效辅导绩效评估绩效反馈绩效改进绩效改进循环绩效结果的应用奖金分配绩效调薪培训晋升与调配等绩效管理诊断框架资料来源调研问卷结果统计及内部访谈记录绩效管理诊断绩效管理体系现状分析公司关键绩效指标的制定和目标分解是绩效管理的前提和基础。从公司战略目标的制定和分解方面，未能反映出从公司级的关键绩效指标到部门级关键绩效指标，层级分解落实到每个员工的过程从公司的绩效管理体系来看，现有的绩效管理体系在绩效辅导绩效沟通的环节是缺失的，绩效考核环节流于形式，绩效结果的应用仅限于奖金的分配。关键绩效指标的制定和分解营销线现状其他线的现状制订公司级关键绩效指标并层层分解到各个部门和员工关键绩效指标是否包括财务客户市场内部运营学习成长四个维度不符合不符合不符合不符合制订绩效目标标准，起草绩效合同审批并签订各个层面的绩效合同。符合符合不符合不符合典型言论“我不清楚考核的目标有哪些，年底的考核基本上就是走形式”“我觉得有些考核指标根本不是我能够控制的了的，拿这种指标来考核我，我不能够接受”“绩效指标是上面直接定好了通知我们的，至于怎么定的我就不是很清楚了。”公司除了营销线的业务员有具体的指标考核，其他人员都采取了述职报告的形式进行考核，缺乏具体指标和标准的支持营销线的指标是由公司直接下达到个人，缺少部门对考核指标的分解环节，考核指标的设计过于复杂。绩效管理诊断关键绩效指标的制定和分解绩效管理诊断平衡计分卡简介基于的战略绩效管理“化战略为行动”，将公司目标层层分解落实到部门和员工财务方面果客户市场方面花内部运营方面树干学习与发展方面根据研究集团研究表明，到年为止，财富前家公司中的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的思想。为什么要推行基于平衡计分卡的绩效管理绩效管理诊断平衡计分卡简介现状分析绩效目标的设定绩效计划和工作目标是绩效管理的起点，没有目标绩效管理就失去了方向。公司除少数营销线的职位外大都采用述职报告的方式进行考核，述职报告提高资产利用增加收入机会提高客户价值生产率战略增长战略长期股东价值财务层面平衡计分卡战略地图示意客户价值主张平衡记分卡战略地图绩效管理诊断初步建议战略目标组织架构及部门职能职位设计及职责功能定位流程优化关键成功因素关键指标设计薪酬设计具体活动描述绩效管理目标分解职能导向设计线战略导向设计线关键绩效指标设计路线绩效管理诊断初步建议关键绩效指标设计的原则有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的具体描述可以衡量的可以通过努力实现的结果导向性的有时间性的关键绩效指标的特点关键绩效指标中的精明原则绩效管理诊断初步建议指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标评分指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标关键绩效指标计权重分配方法权值因子判断法绩效管理诊断初步建议关键绩效指标工作目标设定共同点不同点应用对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作直接经营管理及业务人员以为主支持职能性人员占的比例较高关键绩效指标设计的补充绩效管理诊断初步建议绩效管理诊断初步建议在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤员工依据当年的职位说明书中的职责和工作绩效考核目标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度季度工作计划管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。制定个人工作计划组织整体的目标是什么为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么对被管理者的工作应制定什么样的标准完成工作的期限