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原项目经理需提交工作交接单给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。
项目暂停暂停申请当项目需要暂停时，项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案。
项目事实上已暂停以停止提交周报为准，但是项目经理未提交项目暂停申请表的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调生的费用超出立项时的预算时，项目经理应通过进行变更否则财务不予报销。
在项目变更界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目费用预算变更细目表，在提交给相关主管人员审批项目周报提交情况。
内通过进行变更。
在项目变更界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目采购计划变更细目表，在提交给相关主管人员审批。
项目费用预算变更当实际或预计发写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报在外不能用的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周中午之前上传。
由项目管理部每周二下午前向总裁室及各级部门领导汇报段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成项目经理述职报告。
项目周报和项目进度计划监控表编制责任人项目经理。
编制方式员工周报形成项目周报。
项目组成员周五下班前用第页共页项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过项目周报项目例会纪要阶段成果验证项目沟通会主要是市场人员质量管理部门技术部门的信息交换等方式进行。
项目管理部在项目各里程碑阶计划，组织项目中人财物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。
监控形式项目管理部质量管理部门技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统协调处理管理文档归档立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书项目实施计划等，统上传。
项目实施项目经理项目经理对工程实施的质量进度实施费用预算全面负责，根据合同技术方案项目实施总裁或总督按照相关职责分别对项目实施计划各部分进行评审，经审批通过后生效执行。
立项项目经理完成上相关立项资料填写并上传项目实施计划后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段项目实施计划包括项目背景范围质量目标进度计划工作产品清单及对应的里程碑组织计划软件项目风险管理计划项目跟踪计划软件项目等。
项目管理部质量管理部技术部门负责人商务部以便项目经理在系统中准备相关立项资料，中的立项资料有立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划项目实施计划编制和审批项目经理负责项目实施计划的编制工作，门完成的任务指标。
软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。
项目立项第页共页项目编号设定项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在中给该项目设立编号及项目简称，跨级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。
正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各级或二级部目管理，般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统协调大项目总进度关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。
大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算工程进度实行项目经理负责制。
程项目立项以项目合同为输入。
项目管理部收到工程合同后，在中启动项目经理任命流程，由技术部门在个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。
大项目管理原则涉及多个立项的大项理以外的与项目管理部就工程类项目问题进行沟通联系的接口人员。
进入准则项目启动输入工程合同或虚拟合同如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同或外包申请。
活动项目启动项目经理任命工负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程服务需求等内容进行审核和确认按时完成并提交有关技术管理文档资料。
第页共页项目助理是技术部门除项目经召开项目例会并形成会议纪要建议每两周至少召开次有客户经理参加的项目例会，通报客户经理直接主管项目管理部负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报准确填报工作量并按时批阅负召开项目例会并形成会议纪要建议每两周至少召开次有客户经理参加的项目例会，通报客户经理直接主管项目管理部负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报准确填报工作量并按时批阅负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程服务需求等内容进行审核和确认按时完成并提交有关技术管理文档资料。
第页共页项目助理是技术部门除项目经理以外的与项目管理部就工程类项目问题进行沟通联系的接口人员。
进入准则项目启动输入工程合同或虚拟合同如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同或外包申请。
活动项目启动项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。
项目管理部收到工程合同后，在中启动项目经理任命流程，由技术部门在个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。
大项目管理原则涉及多个立项的大项目管理，般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统协调大项目总进度关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。
大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算工程进度实行项目经理负责制。
跨级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。
正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各级或二级部门完成的任务指标。
软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。
项目立项第页共页项目编号设定项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在系统中准备相关立项资料，中的立项资料有立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划项目实施计划编制和审批项目经理负责项目实施计划的编制工作，项目实施计划包括项目背景范围质量目标进度计划工作产品清单及对应的里程碑组织计划软件项目风险管理计划项目跟踪计划软件项目等。
项目管理部质量管理部技术部门负责人商务部总裁或总督按照相关职责分别对项目实施计划各部分进行评审，经审批通过后生效执行。
立项项目经理完成上相关立项资料填写并上传项目实施计划后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。
管理文档归档立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书项目实施计划等，统上传。
项目实施项目经理项目经理对工程实施的质量进度实施费用预算全面负责，根据合同技术方案项目实施计划，组织项目中人财物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。
监控形式项目管理部质量管理部门技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统协调处理。
第页共页项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过项目周报项目例会纪要阶段成果验证项目沟通会主要是市场人员质量管理部门技术部门的信息交换等方式进行。
项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成项目经理述职报告。
项目周报和项目进度计划监控表编制责任人项目经理。
编制方式员工周报形成项目周报。
项目组成员周五下班前用写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报在外不能用的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周中午之前上传。
由项目管理部每周二下午前向总裁室及各级部门领导汇报项目周报提交情况。
内通过进行变更。
在项目变更界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目采购计划变更细目表，在提交给相关主管人员审批。
项目费用预算变更当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应通过进行变更否则财务不予报销。
在项目变更界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目费用预算变更细目表，在提交给相关主管人员审批。
项目进度计划变更表在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差第页共页时，项目经理应通过进行变更。
在项目变更界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目进度计划变更表，在提交给相关主管人员审批。
项目经理变更技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简码项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员在生成项目经理变更审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员对做变更。
原项目经理需提交工作交接单给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。
项目暂停暂停申请当项目需要暂停时，项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案。
项目事实上已暂停以停止提交周报为准，但是项目经理未提交项目暂停申请表的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停。
暂停控制暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报，同时暂停该项目费用报销。
暂停恢复如暂停项目恢复实施，需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部，项目管理部门审核确认后将中项目状态转为实施，该项目可发生费用报销。
暂停期限原则上项目暂停期限为个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目管理部视实际情况，与相关
16公司工程项目管理制度(系统集成)文档
