TOP20【毕业设计】战略成本管理的现状及发展对策.doc文档免费在线阅读

从宏观上，成本管理要树立市场观念竞争观念效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。

市场观念要求企业成本管理要以市场为导向，加强对市场的开发研究，对产品的开发设计实行成本控制竞争观念要求企业在对外扩大销售量树立企业形象的同时，在保证产品质量的前提决定，法律环境自身所表现出来的不同情况不仅为企业提供完全不同的生存和发展条件，而且具有环境导向性能。

良好健全的法律环境对企业成长有积极的促进作用，不健全的法律环境会阻碍企业的生存和发展。

由于成本管理服务于企业内源分配于单个产品的方法。

而在现代化的制造环境下，方面直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法会导致夸大那些高直接人工含量产品的成本，人为缩小另些利用更多自动化生日趋激烈的竞争环境中提升竞争力。

成本核算与管理存在局限性在核算上，现行的成本核算方法通常采用基于数量的直接人工小时或金额，将间接成本分配给产品。

同时企业也往往采用个职能部门间接成本分配率，将支持性资应商和下游客户的价值链中，通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的。

将企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值产品成本的最优组合，适应于企业在对于企业外部的价值链的关注更是远远不够，这就阻碍了企业的全面竞争发展。

随着社会经济的不断发展，高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。

因此，企业必须重视分析价值链成本的外延，参与到上游供企业的战略决策寻找新的方向，使企业能够更好地迎接挑战，把握发展壮大的机遇。

价值链分析不充分，经营管理不足在企业中，企业管理人员更多的关注企业内部的生产经营过程，对企业的供应与销售环节的考虑不够全面，而本的战略管理就是控制产品的生产成本。

成本管理范围局限于生产耗费活动并以短期的成本降低为目标。

市场观念不强，没有全员参与成本战略管理的意识。

而将战略成本管理运用到企业中，能够从更高的起点，更广阔的空间为问题，解决成本问题，这是成功使用这先进原理的先决条件，而我国企业中这方面的工作尚有欠缺。

三问题的成因分析缺乏战略成本管理意识我国企业战略成本管理水平不够理想，相当多的企业战略成本意识淡薄，认为成略成本管理所要求财务信息有定的差距。

值得注意的是战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，不是仅靠会计人员即能完成的工作，尤其需要企业领导的高度重视和积极参与，从企业竞争战略高度看待成本简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理，应更多地依靠技术投入产出更大的收益，实现成本的相对降低，从而提高成本效益。

成本信息有效性不足企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战发生的基础条件，但改变这些基础条件，短期可能意味着成本的升高。

由此可见，成本降低是有条件和限度的，在些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。

随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理企业规模企业组织结构企业管理制度企业文化企业外部协作关系等经济资源的性质及其相互之间的联系方式。

在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进步降低成本的努力可能收效甚微，除非改变成本合理的组织管理等措施降低成本，成本降低的幅度有限。

其二，改变成本发生的基础条件降低成本。

成本发生的基础条件是企业可以利用劳动资料的技术性能劳动者的素质和技能产品的技术标准产品工艺过程的复杂程度成本的基本手段。

从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这目标，可以通过两种方式实现。

其，在既定的经济技术条件下降低成本。

在既定的经济规模技术条件质量标准条件下，通过降低消耗提高劳动生产率域在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。

成本管理观念落后，味地以降低成本为目标在传统成本管理中，成本管理的目标被归结为降低成本，因此，节约成了降低的成本管理工作视为项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象内容方法进行全方位的分析研究。

目前的成本体系，在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领品生命周期的全部成本。

与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本资本成本服务成本产权成本环境成本等。

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资生产决策的严重失误。

从成本动因的角度去考虑，企业的任何种产品从引进到获利，其成本绝非仅仅是制造成本，而是贯穿产品场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资生产决策的严重失误。

从成本动因的角度去考虑，企业的任何种产品从引进到获利，其成本绝非仅仅是制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。

与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本资本成本服务成本产权成本环境成本等。

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象内容方法进行全方位的分析研究。

目前的成本体系，在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。

成本管理观念落后，味地以降低成本为目标在传统成本管理中，成本管理的目标被归结为降低成本，因此，节约成了降低成本的基本手段。

从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这目标，可以通过两种方式实现。

其，在既定的经济技术条件下降低成本。

在既定的经济规模技术条件质量标准条件下，通过降低消耗提高劳动生产率合理的组织管理等措施降低成本，成本降低的幅度有限。

其二，改变成本发生的基础条件降低成本。

成本发生的基础条件是企业可以利用劳动资料的技术性能劳动者的素质和技能产品的技术标准产品工艺过程的复杂程度企业规模企业组织结构企业管理制度企业文化企业外部协作关系等经济资源的性质及其相互之间的联系方式。

在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进步降低成本的努力可能收效甚微，除非改变成本发生的基础条件，但改变这些基础条件，短期可能意味着成本的升高。

由此可见，成本降低是有条件和限度的，在些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。

随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理，应更多地依靠技术投入产出更大的收益，实现成本的相对降低，从而提高成本效益。

成本信息有效性不足企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求财务信息有定的差距。

值得注意的是战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，不是仅靠会计人员即能完成的工作，尤其需要企业领导的高度重视和积极参与，从企业竞争战略高度看待成本问题，解决成本问题，这是成功使用这先进原理的先决条件，而我国企业中这方面的工作尚有欠缺。

三问题的成因分析缺乏战略成本管理意识我国企业战略成本管理水平不够理想，相当多的企业战略成本意识淡薄，认为成本的战略管理就是控制产品的生产成本。

成本管理范围局限于生产耗费活动并以短期的成本降低为目标。

市场观念不强，没有全员参与成本战略管理的意识。

而将战略成本管理运用到企业中，能够从更高的起点，更广阔的空间为企业的战略决策寻找新的方向，使企业能够更好地迎接挑战，把握发展壮大的机遇。

价值链分析不充分，经营管理不足在企业中，企业管理人员更多的关注企业内部的生产经营过程，对企业的供应与销售环节的考虑不够全面，而对于企业外部的价值链的关注更是远远不够，这就阻碍了企业的全面竞争发展。

随着社会经济的不断发展，高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。

因此，企业必须重视分析价值链成本的外延，参与到上游供应商和下游客户的价值链中，通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的。

将企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值产品成本的最优组合，适应于企业在日趋激烈的竞争环境中提升竞争力。

成本核算与管理存在局限性在核算上，现行的成本核算方法通常采用基于数量的直接人工小时或金额，将间接成本分配给产品。

同时企业也往往采用个职能部门间接成本分配率，将支持性资源分配于单个产品的方法。

而在现代化的制造环境下，方面直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法会导致夸大那些高直接人工含量产品的成本，人为缩小另些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致产品成本信息的严重扭曲，使企业地选择产品经营方向。

另方面，随着产品多样化程度的提高，使得其对资源的消耗也存在巨大的数量差异，使用现行的成本核算方法则会多计大规格高产量产品的成本，而少计小规格低产量产品的成本，歪曲了产品成本。

计算机技术在成本管理工作中的应用狭窄，相对缺乏技术支持随着科学技术的进步，计算机应用在财务领域已成现实，但在我国目前的实际情况中，计算机在管理工作中应用的范围还比较窄，具体到成本管理中应用的就更少，并且其中绝大部分还无法实现实时监控，做不到实时控制成本。

在企业的战略成本管理中，管理人员要运用多种方法，采