励计划，增加企业凝聚力•引入员工导向的人力资源管理体系改善沟通，建立核心团队发展计划罗兰•贝格公司的任务•销售收入•毛利•预算控制•付款情况•执行各管理层次的决策权划分本资料来自各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于•各子业务单元自有财务人事等业务管理功能•战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导•战子公司高层管理者的人事权本资料来自每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司分支机构集团发展战略制定决策参与经营策略指导制定决策参与实施和具体决策指导决策业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点本资料来自战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对资源协调•战略业务单元的财务预算和控制•人力资源发展绩效评定和激励机制•集团战略规划的实施和控制•子公司分支机构运作的管理和控制•具体业务的年度计划预算及实施战略业务单元的规划•业务运作的监控•子公司分支机构经营战略•整个集团的战略规划控制和协调•财务预算和控制•高层管理人员的人力资源发展业绩考核•大型投资项目的决策•战略业务单元的经营目标审核•战略业务单元的发展战略规划监控实施与纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权本资料来自集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策本资料来自部组织机构的管理重要功能总部功能总部组织机构的管理本资料来自企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控与分权相结合集权•财务资产•集团规划战略•监控投资管理•收购兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理总部组织机构的管理•财务资产•集团规划•监控投资管理•收购兼并总资产•集团规划战略•监控投资管理•收购兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销••采购物流•销售网络•人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理兼并和收购人力资源管理财务收益资产管理技术开发本资料来自根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能•财务统公司控股公司参股公司本资料来自集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团海移动电话杭州亿泰通信有限公司四川东方通信英国依斯泰克公司北京东方通信天津方信通信有限公司杭州东方通信有限公司杭州依通信有限公司东信终端销售公司销售服务公司用户机有限公司有限责任公司科技有限公司电话系部商贸部人力资源部培训中心技术中心技术质量部监事会分公司事业部杭州摩托罗拉移动电话杭州摩托罗拉移动系统部传输设备部系统设备营销总部机械制造部终端产品营销总部移动电许开发电子设备部电源设备部移制造部上办公室等部室本资料来自而且，集团公司领导直参与到股份公司具体经营管理东方通信股份有限公司最新组织结构图股东大会董事会总经理总经理办公室审计企业计划管理部战略管理部财务部投资平公司东信冠群软件公司运输部杭州东信旅游有限公司委托管理东信大酒店委托管理东方渔港大酒店委托管理东方通信集团公司房地产综合服务部物业管理部总经办等部室部室投资管理公司部室网络设备公司实业公司部室集团办平公司东信冠群软件公司运输部杭州东信旅游有限公司委托管理东信大酒店委托管理东方渔港大酒店委托管理东方通信集团公司房地产综合服务部物业管理部总经办等部室部室投资管理公司部室网络设备公司实业公司部室集团办公室等部室本资料来自而且，集团公司领导直参与到股份公司具体经营管理东方通信股份有限公司最新组织结构图股东大会董事会总经理总经理办公室审计企业计划管理部战略管理部财务部投资部商贸部人力资源部培训中心技术中心技术质量部监事会分公司事业部杭州摩托罗拉移动电话杭州摩托罗拉移动系统部传输设备部系统设备营销总部机械制造部终端产品营销总部移动电许开发电子设备部电源设备部移制造部上海移动电话杭州亿泰通信有限公司四川东方通信英国依斯泰克公司北京东方通信天津方信通信有限公司杭州东方通信有限公司杭州依通信有限公司东信终端销售公司销售服务公司用户机有限公司有限责任公司科技有限公司电话系统公司控股公司参股公司本资料来自集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理兼并和收购人力资源管理财务收益资产管理技术开发本资料来自根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能•财务资产•集团规划战略•监控投资管理•收购兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销••采购物流•销售网络•人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务资产•集团规划战略•监控投资管理•收购兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理总部组织机构的管理•财务资产•集团规划•监控投资管理•收购兼并总部组织机构的管理重要功能总部功能总部组织机构的管理本资料来自企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策本资料来自集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权本资料来自集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元子公司分支机构经营战略•整个集团的战略规划控制和协调•财务预算和控制•高层管理人员的人力资源发展业绩考核•大型投资项目的决策•战略业务单元的经营目标审核•战略业务单元的发展战略规划监控实施与资源协调•战略业务单元的财务预算和控制•人力资源发展绩效评定和激励机制•集团战略规划的实施和控制•子公司分支机构运作的管理和控制•具体业务的年度计划预算及实施战略业务单元的规划•业务运作的监控•业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点本资料来自战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权本资料来自每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司分支机构集团发展战略制定决策参与经营策略指导制定决策参与实施和具体决策指导决策执行各管理层次的决策权划分本资料来自各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于•各子业务单元自有财务人事等业务管理功能•战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导•战略单元内各子单元业务差别大•各子单元业务量大业务管理复杂•如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理•战略业务单元总部集中有关的服务性部门•战略单元内各子单元业务管理模式相近•集中管理可降低管理成本，加强协调•如集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元秘书子单元子单元子单元战略业务单元中央服务部门子单元子单元子单元如财务人事本资料来自对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位董事会总经理下属业务单元职能部室•董事长般由集团副总裁担任•董事长不参与战略经营单位日常管理•总经理由职业经理担任•总经理负责企业的日常经营管理•总经理直接向战略经营单位的董事会汇报•下属业务单元职能部室直接向总经理负责通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革发展战略目标结构流程管理体系组织机构新知识态度行为人员组织改革•成功要素组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施•组织改革措施首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系•人员调整措施通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式•逐步推进在关键领域进行突破后，再全面推进在改革的每个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力组织机构战略保守仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程缺乏责任官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统缺乏灵活性特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员新知识缺乏不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度消极怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等行为保守不愿偿试和冒险本资料来自企业组织改革成功的关键在权在当前中国股市情况下操作难度较大•住房基金•各类保险养老教育投资等•其他形式的组合激励财务性激励•晋升或赋予更大的权力•提供企业家创业机会•成就肯定•个人的职业发展和培训•社会地位和名誉例如会员卡提供公司用车等•其他形式的组合激励非财务性激励长期激励有财务性和非财务性两种形式。在这些形式中，长期激励作用较明显的首推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划长期激励计划的形式本资料来自个完整的股权激励方案般由以下个主要方面的内容组成授予数量•管理阶层•岗位性质•加入企业年限涵盖对象•经营管理层•核心技术人员•主要业务骨干变更条件•离职•意外事故•股东董事会变更股权激励方案兑现价格•股价•平均市场盈率•单位净资产兑现条件•持有期限•兑现有效期限和数量本资料来自人力资源管理项目项目举例•中国三个合资企业工资和报酬体系方案•中高层管理能力评估德国著名制冷企业•人力资源管理咨询建材制造商•核心团队发展计划•主要岗位描述，素质要求和考核指标,民营企业集团德国著名的电信企业在上海的合资企业•长期激励计划的制定•薪酬体系优化•公司愿景和使命的制定•管理层的评估•管理层发展潜力分析领先的德国零售集团•高层管理能力评估•高层管理人员招聘欧洲著名电信企业集团•薪酬激励体系的制定和实施中国领先的外贸集团客户主要项目内容时间至今为止，罗兰贝格公司已经为众多行业的客户成功地提供了各类人力资源管理咨询服务•不同岗位的考核评价