1、收集数据结果确认内容•成立职位评估委员会，选择人顾问指导•参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验正直公正的中层经理及以上人员组成•选择时需考虑管理销售技术类别人员间的平衡搭配•顾问对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训•职位评估委员会共同选定典型职位•收集整理职位评估所需相关资料•评估委员会对典型职位进行评估•比照确定非典型职位•对评估结果进行调整•高层确认评估结果典型职位选择的三个基本原则够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的典型职位选择数量够用，过密就不能起任职者与岗位要求基本致所选职位具有横向可比性本次评估规则培训后二十分钟手册学习，并进行三个代表职位总裁福州总经理本岗位的试评从高到低进行典型职位评估，在顾问投影职位。

2、达成传达通过表达建议手势或外表来沟通在同组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突交互和交的影响因素贡献大小参照标志•能全权决定业务范围内的所有事•采用非常少•性不需上司过多确认•唯性结果以个人努力为主•结果取得的主导者•有定的下属或辅助人员参照标志二•与别人协同高级业务员•副总总监•业务单位领导人•总裁参照标志贡献有限部分直接显著首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性导个组织发展和达到它的使命远见和价值业务单位部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。因素影响的性质•勤杂保安工人初级业务员•般管理人员领工科长•部门主管交付。

3、专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员选择美世国际职位评估系统在金辉推行意义职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并后在选择美世国际职位评估系统在金辉推行意义职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并后在职位评估系统上推出的。在国外，得到大量的采用和推广，被国内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员工理解和接受。评价要素先进，符合金辉的企业特征和发展要求。含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素，便于金辉企业以后的职位管理和集团化发展。关于美世咨询职位评估的过程职位评估手册使用及代表职位试评职位评估系统的使用方法职位评估的意义职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职。

4、领导集团内个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的些支持和指示领导个的组织或多个组织或个集团多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子董事局主席。此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限部分直接重大还是主要。贡献水平影响有限部分直接重要首要交付性操作性战术性策略性远见性交付性操作性战术性策略性远见性组织规模影响沟通沟通的类型架构沟通对于组织内外，职位的沟通职责架构共部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的。

5、料•评估委员会对典型职位进行评估•比照确定非典型职位•对评估结果进行调整•高层确认评估结果典型职内容•成立职位评估委员会，选择人顾问指导•参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验正直公正的中层经理及以上人员组成•选择时需考虑管理销售技术类别人员间的平衡搭配•顾问对参加职职位评估的过程职位评估手册使用及代表职位试评职位评估系统的使用方法职位评估的意义职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位收集数据结果确认工理解和接受。评价要素先进，符合金辉的企业特征和发展要求。含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素，便于金辉企业以后的职位管理和集团化发展。关于美世咨询在职位评估系统上推出的。在国外，得到大量的采用和推广，被国内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工。

6、明后，各评估委员进行评分，切记“对岗不对人”依次进行报总分，有较大差异的接受询问，简要说明或在评语处注明评分采取集体评委制，去掉个最高分，去掉个最低分，当评委会出现两派意见并各执已见时，由高管进行复评校正评估结果经高管评准，转为内部职位等级体系职位评估的过程职位评估手册使用及代表职位试评职位评估系统的使用方法职位评估的意义影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素十维度进行评估总计分贡献影响组织影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队应用范围举例影响组织规模的决定因素如何决定公司的乘数实例贸易公司销售额千万美金乘数累计销售额亿美金组织类型表级别至审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务员工规模表员工数目正式员工人数人系数经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额亿美金。

7、操作性战术性策略性远见性影响的范围怎样影响单工作范围若干工作范围公司层面集团层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领高平均值组织规模根据系数确定级别单位百万平均值不为整数时，按经济规模方向取整影响的性质级别至审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务员工规模表员工数目正式员工人数人系数经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额亿美金系数级别销售规模员工数目低高低度进行评估总计分贡献影响组织影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队应用范围举例影响组织规模的决定因素如何决定公司的乘数实例贸易公司销售额千万美金乘数累计销售额亿美金组织类型表，转为内部职位等级体系职位评估的过程职位评估手册使用及代表职位试评职位评估系统的使用方法职位评估的意义影响沟通创。

8、策略性的协定因素沟通的性质和方式•毫无改变地传递•对原有规则进行解释•以对方理解为目标•劝说对方接受新的概念方法•以对方接受为目标•通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案•与不同观点愿望的人或组织达成战略性的共识•例如并购与不通利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志职位在组织内外的沟通职责首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构内部共享外部共享内部分歧外部分歧因素沟通的背景参照标志•内部支持性职能的职位大多为内部共享•与沟通对像有本质意愿上的致•组织以外的对像•例如采购员•与沟通对像有本质意愿上的分歧•组织以外的对像•例如销售员•与沟通对像有本质意愿上的分歧•组织内部的对像•例如人力资源总监财务经理隶属关系非车间的现场确定开发和改进新的概念技术程序步骤有主要影响策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的。

9、知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素十维对岗不对人”依次进行报总分，有较大差异的接受询问，简要说明或在评语处注明评分采取集体评委制，去掉个最高分，去掉个最低分，当评委会出现两派意见并各执已见时，由高管进行复评校正评估结果经高管评准求基本致所选职位具有横向可比性本次评估规则培训后二十分钟手册学习，并进行三个代表职位总裁福州总经理本岗位的试评从高到低进行典型职位评估，在顾问投影职位说明后，各评估委员进行评分，切记“位选择的三个基本原则够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的典型职位选择数量够用，过密就不能起任职者与岗位要位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训•职位评估委员会共同选定典型职位•收集整理职位评估所需相关。

10、需上司过多确认•唯性结果以个人努力为主•结果取得的主导者•有定的下属或辅助人员参照标志二•与别人协同取得结果•辅助别人取得结果影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性有限部分直接显著首要或直接从定义中选取贡献建立和实施业务策略，对淤事业职能部门结果有重大影响本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素沟通的性质沟通的对象因素沟通原则种沟通方式使用频率大于就可认为是必须的沟通技能沟通传达交互和交流影响谈判策略性谈判性质期望的结果通过表达建议手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则操作和方法了解信息理解事实操作和政策通过折衷和谈判的方法达成致接。

11、营策略设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响远见性领导个组织发展和远到它的使命远见和价值领导集团内个组织或集团事业部。在战术问题上例定价人力资源财务政策等接受其他单位或总部的完全支持指示领导集团内个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略政策上指示领导集团内个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的些支持和指示领导个的组织或多个组织或个集团多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子董事局。

12、数级别销售规模员工数目低高低高平均值组织规模根据系数确定级别单位百万平均值不为整数时，按经济规模方向取整影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性影响的范围怎样影响单工作范围若干工作范围公司层面集团层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导个组织发展和达到它的使命远见和价值业务单位部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。因素影响的性质•勤杂保安工人初级业务员•般管理人员领工科长•部门主管高级业务员•副总总监•业务单位领导人•总裁参照标志贡献有限部分直接显著首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响因素贡献大小参照标志•能全权决定业务范围内的所有事•采用非常少•性。

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