37华盈恒信-南京远洋运输股份公司人力资源管理现状调研分析报告PPT_102页文档

对公司绩效管理薪酬分配过程中出现的重大争议问题作最后裁决。

审计委员会成员至少三名，外部董事占多数名董事至少是会计专业人士。

审计委员会的主要职责程进行监控和定期评估。

薪酬绩效管理委员会由公司董事会成员董事监事会成员外聘专家组成。

绩效与薪酬委员会的主要职责根据公司发展战略，提出激励与分配的主要指导思想。

对公司激励机制分配员会由公司董事会成员董事外聘专家组成。

战略发展委员会的主要职责组织制定公司的总体经营战略。

组织制定分战略规划。

提出公司及分职能战略指导思想。

组织制定公司的经营目标。

对公司战略实施过值第页关于治理结构南京远洋目前的治理结构不健全，很多属于治理结构的职能放在具体的经营层面来运作治理结构职能发挥不理想董事会过多参与公司日常经营管理组织管理信息来源资料查阅战略发展委策沟通功能激励发展学习功能创新功能质量安全项目得分警界线信息来源现场访谈信息来源问卷调查系统观念应对变化目标意识服从功能团队管理顾客导向信息共享基层决策沟通功能激励发展学习功能创新功能质量安全平均标意识服从功能团队管理顾客导向信息共享基层决策沟通功能激励发展学习功能创新功能质量安全平均系统观念应对变化目标意识服从功能团队管理顾客导向信息共享基层决部门职能规划缺乏系统性公司缺乏必要的治理结构过去领导的强势管理风格和普遍的越级指挥不健全的沟通机制导致缺乏基层决策的机制和能力组织管理组织特征项目得分警界线系统观念应对变化目风格和事物的矛盾性给予高度宽容。

质量安全企业日常经营过程中对质量和安全给予充分关注，以实现公司愿景和美好未来。

信息来源问卷调查第页原因分析多年来人性化亲情化管理弱化了组织的系统功能支持个人发展。

经理和工作团队根据其工作绩效和目标实现情况获得相应的回报。

学习功能组织已充分认识学习的重要性，并且鼓励组织的成员参与学习，提高技能。

创新功能能明辨革新和创造活动的作用，对不同思考处理，获取信息由不同地域，功能的部门和组织所共享。

基层决策它鼓励并允许能取得所有必要信息和贴近顾客的基层进行决策。

沟通功能保持系统上下开放式沟通交流。

激励发展其奖励机制紧密结合工作成绩，并管理团队，团队管理分支机构，还有功能协调委员会，专业开发团队由专家学者组成。

顾客导向以尊重顾客服务为原则包括企业外客户及组织内部其他客户。

信息共享其管理依信息而行，大量信息能被及时获得和从功能遵循“形式服从功能”的模式运行。

需要完成的工作决定其运作执行结构及机制。

因此，它运用多种结构正规的金字塔结构，水平结构和团队，项目结构及临时结构。

团队管理以团队管理为主要模式，最上层是高级务。

应对变化它具备高度敏感的系统来吸取系统内所有部门及相互作用的信息以及外部信息，可以迅速应对外部环境内部环境的变化。

目标意识具有强烈的战略意识目标意识竞争意识，立足于未来的管理。

服队管理坚持以尊重顾客服务为导向基层参与决策以及组织应对内外部变化的能力等方面组织管理组织特征说明得分警戒线系统观念将企业视同个系统，责权明确，分工合作，并通过组织的各种功能，将他们转化为产品和服在权力和责任对等的基础上行使权力并承担由此而引起的全部责任。

绩效考核第十条信息来源现场访谈第页透过组织成熟度分析，我们看到南京远洋目前的组织状态在以下几个方面存在问题组织的系统性团部门团队的第责任人，管理者有三大责任第是职务责任第二是有指导支持监控员工有效工作的责任第三是有激励并帮助他们成长的责任。

但同时我们提倡管理者的责任无边界。

第十条南京远洋的责任机制是职位分配按贡献分配和按能力分配的原则。

第八条南京远洋的价值分配包括工资奖金福利以及其它特别津贴。

责任机制第九条南京远洋管理者的责任是依据公司宗旨和目标带领员工积极有效的开展工作，管理者是部职位分配按贡献分配和按能力分配的原则。

第八条南京远洋的价值分配包括工资奖金福利以及其它特别津贴。

责任机制第九条南京远洋管理者的责任是依据公司宗旨和目标带领员工积极有效的开展工作，管理者是部门团队的第责任人，管理者有三大责任第是职务责任第二是有指导支持监控员工有效工作的责任第三是有激励并帮助他们成长的责任。

但同时我们提倡管理者的责任无边界。

第十条南京远洋的责任机制是在权力和责任对等的基础上行使权力并承担由此而引起的全部责任。

绩效考核第十条信息来源现场访谈第页透过组织成熟度分析，我们看到南京远洋目前的组织状态在以下几个方面存在问题组织的系统性团队管理坚持以尊重顾客服务为导向基层参与决策以及组织应对内外部变化的能力等方面组织管理组织特征说明得分警戒线系统观念将企业视同个系统，责权明确，分工合作，并通过组织的各种功能，将他们转化为产品和服务。

应对变化它具备高度敏感的系统来吸取系统内所有部门及相互作用的信息以及外部信息，可以迅速应对外部环境内部环境的变化。

目标意识具有强烈的战略意识目标意识竞争意识，立足于未来的管理。

服从功能遵循“形式服从功能”的模式运行。

需要完成的工作决定其运作执行结构及机制。

因此，它运用多种结构正规的金字塔结构，水平结构和团队，项目结构及临时结构。

团队管理以团队管理为主要模式，最上层是高级管理团队，团队管理分支机构，还有功能协调委员会，专业开发团队由专家学者组成。

顾客导向以尊重顾客服务为原则包括企业外客户及组织内部其他客户。

信息共享其管理依信息而行，大量信息能被及时获得和处理，获取信息由不同地域，功能的部门和组织所共享。

基层决策它鼓励并允许能取得所有必要信息和贴近顾客的基层进行决策。

沟通功能保持系统上下开放式沟通交流。

激励发展其奖励机制紧密结合工作成绩，并支持个人发展。

经理和工作团队根据其工作绩效和目标实现情况获得相应的回报。

学习功能组织已充分认识学习的重要性，并且鼓励组织的成员参与学习，提高技能。

创新功能能明辨革新和创造活动的作用，对不同思考风格和事物的矛盾性给予高度宽容。

质量安全企业日常经营过程中对质量和安全给予充分关注，以实现公司愿景和美好未来。

信息来源问卷调查第页原因分析多年来人性化亲情化管理弱化了组织的系统功能部门职能规划缺乏系统性公司缺乏必要的治理结构过去领导的强势管理风格和普遍的越级指挥不健全的沟通机制导致缺乏基层决策的机制和能力组织管理组织特征项目得分警界线系统观念应对变化目标意识服从功能团队管理顾客导向信息共享基层决策沟通功能激励发展学习功能创新功能质量安全平均系统观念应对变化目标意识服从功能团队管理顾客导向信息共享基层决策沟通功能激励发展学习功能创新功能质量安全项目得分警界线信息来源现场访谈信息来源问卷调查系统观念应对变化目标意识服从功能团队管理顾客导向信息共享基层决策沟通功能激励发展学习功能创新功能质量安全平均值第页关于治理结构南京远洋目前的治理结构不健全，很多属于治理结构的职能放在具体的经营层面来运作治理结构职能发挥不理想董事会过多参与公司日常经营管理组织管理信息来源资料查阅战略发展委员会由公司董事会成员董事外聘专家组成。

战略发展委员会的主要职责组织制定公司的总体经营战略。

组织制定分战略规划。

提出公司及分职能战略指导思想。

组织制定公司的经营目标。

对公司战略实施过程进行监控和定期评估。

薪酬绩效管理委员会由公司董事会成员董事监事会成员外聘专家组成。

绩效与薪酬委员会的主要职责根据公司发展战略，提出激励与分配的主要指导思想。

对公司激励机制分配机制的运行情况进行监控和定期评估。

对公司绩效管理薪酬分配过程中出现的重大争议问题作最后裁决。

审计委员会成员至少三名，外部董事占多数名董事至少是会计专业人士。

审计委员会的主要职责经股东大会批准，负责提名公司的会计师审计人员。

负责选择或推荐的外部会计师。

负责在公司外部审计人员提供审计服务之前，对其服务范围进行界定。

负责监督公司内部审计制度及其实施。

代表董事会定期对公司财务状况进行审计和监督。

专业委员会由董事会成员相关专业专家组成。

专业委员会的主要职责根据公司的经营发展需要，组建不同专业性质的委员会。

提出专业领域发展的指导思想。

审核专业领域的发展规划与目标。

对专业领域规划实施过程进行监控和定期评估。

董事会负责公司董事会日常事务管理。

组织上报国家有关部门要求的董事会和股东大会出具的报告和文件。

筹备董事会会议和股东大会，并负责会议的记录和会议文件记录的保管。

负责对股东的接待及有关事宜的解答。

负责履行公司章程和股票上市的证券交易所上市规则所规定的其他职责。

负责公司信息披露事务，负责信息保密工作。

„„战略发展委员会绩效与薪酬委员会审计委员会专业委员会董事会秘书第页关于南京远洋的级结构总体来讲部门设置比较合理，运作效率比较高，但这些只是限于过去的运作模式和思维习惯，随着外围环境的变化和公司步入规范化管理阶段，南京远洋需要重新审视和设计符合未来发展需要的组织模式组织管理部门职责的规划没有按照流程管理理念进行规划，导致很多管理职能错综复杂，甚至纠缠不清责任和权力不对等，也是目前部门职能设计中普遍存在的问题人事权资金权信息权和资源权部门职能的划分在很大程度上依赖于员工个人的能力和资历，当有员工岗位发生变化的时候，很可能就连原岗位的工作都带走。

部门职能规划没有详细的文件说明，有些工作根据领导的意愿人为割离。

存在董事会职能和企业日常经营管理职能交叉的现象。

信息来源资料查阅双标办公室副总经理副总经理航运部船舶技术部人事部总经理办公室总经理管理者代表海务监督室财务部船舶第页关于二级结构目前各部门二级结构设置是比较混乱的，内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要岗位设置上因人设岗较为严重绩效管理体系包括战略目标框架建立目标分解与指标词典建立绩效考核绩效沟通绩效成绩应用和绩效改进六各方面。

其中企管部主要负责绩效管理体系包括战略目标框架建立目标分解与指标词典建立和绩效考核，人力资源部主要负责绩效沟通绩效成绩应用和绩效改进，以及绩效管理体系的推进与维护。

总经理副总经理与相关部门经理进行绩效沟通第页关于最后，将所有绩效管理的各个环节用绩效管理制度固化下来第章总论绩效考评意义绩效考评原则绩效考评周期绩效考评者被考评者第二章绩效考评内容绩效考评体系绩效考评标准业绩考评能力考评态度考评工作业绩工作能力工作态度权重分配第三章绩效考评实施绩效考评领导小组绩效考评者训练绩效考评实施过程第四章绩效考评结果运用员工薪酬调整员工晋升员工培训特殊情况处理第五章绩效考评制度修订绩效考评制度修订委员会绩效考评内容修订第六章绩效考评文件使用与保存绩效考评文件保存格式绩效考评文件分类编号绩效考评文件保存方法绩效考评文件查阅权限第七章绩效考评申诉申诉条件申诉形式申诉处理第页关于在本阶段我们的主要工作和提交文本见下表确定各部门的关键绩效指标利用建立公司的目标框架检测绩效指标的有效性与公司目标的致性确定各部门的关键绩效指标确定各部门的基础绩效指标确定绩效指标的计算方法。