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这些权力包括重大决策权合理监控权高层人事权。

重大决策权即总部对各个事业部在战略方向重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。

合理监控权即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控和业务监控，其中业务监控权指对业务经营状况的知情权整体经营业绩的考核权等。

高层人事权即总部对各个事业部高层管理人员包括事业部的财务人员的任免权奖惩激励权等。

这三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。

在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

其次，要明确这三大权力的主要内容战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核。

战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。

在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战科学管理企业组织变革理论回顾组织变革与组织设计的关系组织变革的含义企业组织变革的内涵及与组织设计的关系企业组织设计与变革理论综述研究内容与思路选题的目的与意义研究背景研究背景选题的目的与意义研究内容与思路企业组织设计与变革理论综述企业组织变革的内涵及与组织设计的关系组织变革的含义组织变革与组织设计的关系企业组织变革理论回顾科学管理霍桑研究权变理论组织发展设速度。

以构建和谐企业文化为目标，在保持公司文明创建单位的前提下，维护企业发展稳定团结和谐的大好局面。

积极主动地掌握员工思想动态，了解员工疾苦，帮助解决员工的实际问题和困难。

认真落实稳定工作责任制，提高稳定工作预警能力。

从服务公司经济建设大局出发，在有条件的项目上组织各类丰富多彩的职工活动，宣传弘扬企业文化，增强企业凝聚力。

组织结构变革中存在的问题和建议解决好集团总部的权力定位问题为了保证集团组织结构变革方案的成功实施，首先必须明确集团公司总部拥有的基本权力。

这些权力包括重大决策权合理监控权高层人事权。

重大决策权即总部对各个事业部在战略方向重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。

合理监控权即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控和业务监控，其中业务监控权指对业务经营状况的知情权整体经营业绩的考核权等。

高层人事权即总部对各个事业部高层管理人员包括事业部的财务人员的任免权奖惩激励权等。

这三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。

在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

其次，要明确这三大权力的主要内容战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核。

战略调研的目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标。

在确定公司总体战略规划和总体投资规划之后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投资计划。

最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持致。

对于业务管理和财务监控方面的管理的内容，包含了事前计划事中监控集团组织结构变革的实施步骤集团公司组织设计与组织变革研究指导，以及事后分析总结的整个过程。

其中，财务管理是管理控制环节中最关键的环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。

财务管理主要包括以下几个内容财务预算资金管理审计以及财务分析。

有效的考核和激励设计是管理体系良性运转的动力。

辅助支持层面主要从考核与激励两个角度进行。

其，考核部分包括总部对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核。

对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。

目前较为通用业绩评价方法有平衡计分卡关键绩效考核指标等等。

其二，关于事业部高层的激励体系设计。

般来讲，基于事业部业绩评价为基础的激励机制是目前各大企业与理论研究所关注的重点。

集团可以根据自身的特点，在年薪奖金股票期权等多种激励方法中进行组合使用。

解决好集团公司与事业部之间的关系问题集团公司法人结构反映的是资产拥有权和控制权，事业部结构反映的是经营管理的方式和对经营的责任，两者是可以分离的。

集团作为家大型的跨国集团公司，追求的主要目标是资产的保值增值市场占有的不断扩大经营效益的稳定提高。

事业部是集团公司的派出机构，是企业经营运作的基本平台，是集团公司的个利润中心。

事业部既是生产经营机构，也是专业管理部门，对资产保全市场拓展经营损益人才开发改革稳定负责。

与之相匹配，事业部可分享集团公司的市场营销权资金支配权结构调整权营运监控权干部提名权行政协调权岗位和机构设置权。

解决好集团总部管理机构与事业部之间的关系问题事业部是权力分支机构，分管局部总部管理机构是集团公司的管理部门，面向整体，在它对年度经营目标的落实和重大项目的运作进行跟踪监控协调时，事业部应予以配合。

除事业部财务部门归集团公司财务部和事业部两条线领导外，各职能部门不实行上下对口管理。

集团公司总部的职能部门应尽量精简合并，或下放到事业部去，事业部以下尽量设职员而少设职能部门集团公司的职能部门对事业部的职能部门，不实行垂直领导，事业部的职能部门只对事业部部长负责。

解决好事业部之间的竞争与合作问题集团组织结构变革方案中，事业部之间既有竞争关系，也有合作关系，这就需要集团公司进行协调和平衡，以保持其适度的竞争。

集团司组织设计与组织变革研究结论结论面临着经济全球化和市场化的外部环境，集团公司要想在激烈的市场环境中保持竞争优势，必须结合自己的实际情况进行组织结构的变革，首先在组织上保证集团公司的快速发展。

为此，本文对集团公司组织结构现状以及影响组织结构变革的因素进行了研究，提出了适合集团公司未来发展的组织结构规划方案以及实施建议，这不仅对本企业具有广泛的实用价值，也为国内其它企业进行组织结构变革提供了重要的参考价值。

总结起来，本文研究主要取得了如下成果对集团公司现有组织结构存在的主要问题进行了深入的分析。

本文认为，集团公司现有组织结构存在问题体现在是职能设置不合理，管理层次多二是公司内部缺乏良好的沟通机制三是过于集权，中下层人员的主观能动性难以发挥四是信息反馈和沟通能力较弱等。

从组织的系统性组织范围有效性高效受控性以及权变原则四方面出发，提出了适合集团公司未来发展的组织结构变革方案以及相应的实施建议。

本文认为，集团公司组织结构变革方案的实施关键点在于是充分发挥事业部管理者的主观能动性，强化事业部管理二是建立职能部门与事业部的协调机制，推行事业部管理三是加强事业部经理的培训，建立有效的激励约束机制四是以文化建设促组织结构变革，构建和谐企业文化等。

对集团公司组织结构变革方案做出了总体评价。

本文认为，组织结构变革方案的优点体现在是将使高效精干，达到最佳结合二是高层领导摆脱了具体事务，将更多的精力投入到集团公司发展战略上来三是加强了集团公司的内部协调能力四是内部市场化关系的建立，提高了各部门及分公司自我管理与控制的能力五是降低了集团公司内部的交易成本和期间费用。

变革方案也存在以下缺点各事业部利益的性，容易产生本位主义，忽视长远发展目标和集团的整体利益各事业部之间不易协调和沟通，容易出现分离倾向事业部的授权难以把握，不是过于集权就是过于松散。