施提供组织保障依据总部定位，对管理中的关键权责，进行母子公司间权责划分完善预算管理财务审批经营计划审计等关键管理流程，使总部职能得以发挥福州地产公司应形成以计划预算为导向，以质量进度和成本为关键控制点的强项目管理能力，并成为金辉模式输出和人才孵化器实现自身职能型向矩阵式资所需材料的整理申报工作。负责集团银行贷款银行票据银行授信及其他等融资手续的办理完成领导交办的其它工作资金的调配随时了解集团公司及子公司的资金流向和动态，保证资金平衡及资金供给发生资金断流的金额数公共关系员规划的编制设副总裁名公关经理名公共关系员名以前的编制无集团公共关系部组织结构公共关系部经理副总裁部门使命通过整合有效利用社会资源，建立维护与政府相关部门的关系，保障集团项目能够顺利开展部门级职能部门二级职能部门三级职能部门业绩指标公共关系管理公共关系建立负责整合有效利用各种社会资源，建立与政府部门及其他机构对外公共关系的建立对外公共关系建立计划达成率公共关系维护定期组织拜访相关政府部门业务单位及房地产同业，组织接待重要贵宾，发展及维护良好的对外关系走访计划完造让老百姓买的起的房子到高品质生活，围绕市场变化不断引导房地产产品创新的潮流管理创新进行质量的把控和资金流人才流物质流的调配，并使各项管理工作制度化标准化理念创新金辉地产超越单纯的产品属工程管理等环节的监控，使预算精确成本透明针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度加强总部审计职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计产品创新从建提高到更高层面来规划和解决未来的问题集中和整合相关资源，提高效率，降低成本科学设置业务管理流程，减少不必要的管理环节，保证高速度对品牌整体规划，提升质量和物业报务成本控制加强对策划规划设计和风险大的环节由公司最高层直接运作集团着重培育营销策划能力项目前期联络能力资金运作能力和技术创新能力加强集团的人力资源开发力度，完善人才的选用培养和激励机制，消除能力短板资源整合将核心人员人力规划及未来组织演变根据金辉发展战略和前期诊断结果，金辉未来发展成功关键要素在于“创新整合速度品牌”，为此我们认为金辉集团管控模式设计的基本思路抓重点环节对房地产业务流程中价值贡献最大的环节织设计期望解决的问题目录三组织设计的基本理念二金辉集团组织设计期望解决的问题三金辉集团组织结构设计方案及构建策略四金辉集团各委员会职能定位与描述五金辉集团各部门职能定位与描述六金辉集团式的演变根据目前的组织运作模式，我们建议金辉未来持续不断地深化矩阵式组织模式的变革，方面在职能管理部门强化企业管理财务管理项目拓展管理研发等功能，最终实现各项目安全高效低成本运行。金辉组度过大，分散精力目前金辉没有明晰的管理幅度和管理层次的设计目前金辉还没有建立完善的岗位层级规划和职位发展矩阵，导致“管理独木桥”现象严重员工对自己未来的发展定位及方向不清楚。未来组织模承担部门总体职能和公司发展战略需要已建立岗位说明书系统，岗位职责界定还不够细致和清晰部门岗位编制还不完善，有的部门出现工作负荷过大，致使工作经常发生差错的现象管理幅度与管理层次高管人员管理幅作公司，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话就可以实现不同项目间的资源共享利用不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间沟通的障碍，确保项目顺利开盘。岗位设置内部岗位设置不足以期望解决的问题组织结构金辉目前采用职能式的组织结构，从运行结果上来看，已经暴露除了些问题部门协作支持不够，缺乏横向的沟通与协调等，降低组织整体运作效率等。金辉作为典型的以若干项目为基础的运的责权不对等，将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能我们建议金辉按照流程实现的目的对各部门职能定位重新思考，同时对各部门使命和职能进行详细的描述，并且识别每个部门的职能。金辉集团组织设计营层面的管控和指导。部门定位从调查来看，目前对金辉集团职能部门的定位未体现对发展要求，各部门使命与战略目标不清等问题。福州金辉存在部分职能的交叉和个别部门定位不清晰部门责任和权力界定不清部门域没有进行集权与分权的划分，这将不利于集团对下属公司的管控及提高下属公司的主观能动性和运营效率。金辉集团目前缺乏公司治理结构，比如董秘办薪酬与考核委员会战略管理委员会审计委员会等，缺少对公司经迫切需要解决的问题集团与福州金辉人员交叉，些重要职能没有部门去承接，集团尚未发挥支持下属地产公司的功能。集团对异地金辉公司在人力资源财务投融资采购策划营销品牌市场拓展等具体的业务领工员外联员客服部经理财务部经理副总经理外联部经理外联部副经理工程部副经理财务部总监集团地产成本部集团管控模式金辉自年成立集团公司以来，尚未建立明晰的集团管控模式，从目前运行结果来看，已经暴露出些产总经理拓展部融资部行政部主任副总经理经理助理行政专员档案专员司机前台文员工程部经理总工程师研发部水电项目经理经理助理土建项目经理经理助理会计出纳售后文员产权文员报备员按揭远售后专员水电施工员土建施工产总经理拓展部融资部行政部主任副总经理经理助理行政专员档案专员司机前台文员工程部经理总工程师研发部水电项目经理经理助理土建项目经理经理助理会计出纳售后文员产权文员报备员按揭远售后专员水电施工员土建施工员外联员客服部经理财务部经理副总经理外联部经理外联部副经理工程部副经理财务部总监集团地产成本部集团管控模式金辉自年成立集团公司以来，尚未建立明晰的集团管控模式，从目前运行结果来看，已经暴露出些迫切需要解决的问题集团与福州金辉人员交叉，些重要职能没有部门去承接，集团尚未发挥支持下属地产公司的功能。集团对异地金辉公司在人力资源财务投融资采购策划营销品牌市场拓展等具体的业务领域没有进行集权与分权的划分，这将不利于集团对下属公司的管控及提高下属公司的主观能动性和运营效率。金辉集团目前缺乏公司治理结构，比如董秘办薪酬与考核委员会战略管理委员会审计委员会等，缺少对公司经营层面的管控和指导。部门定位从调查来看，目前对金辉集团职能部门的定位未体现对发展要求，各部门使命与战略目标不清等问题。福州金辉存在部分职能的交叉和个别部门定位不清晰部门责任和权力界定不清部门的责权不对等，将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能我们建议金辉按照流程实现的目的对各部门职能定位重新思考，同时对各部门使命和职能进行详细的描述，并且识别每个部门的职能。金辉集团组织设计期望解决的问题组织结构金辉目前采用职能式的组织结构，从运行结果上来看，已经暴露除了些问题部门协作支持不够，缺乏横向的沟通与协调等，降低组织整体运作效率等。金辉作为典型的以若干项目为基础的运作公司，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话就可以实现不同项目间的资源共享利用不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间沟通的障碍，确保项目顺利开盘。岗位设置内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要已建立岗位说明书系统，岗位职责界定还不够细致和清晰部门岗位编制还不完善，有的部门出现工作负荷过大，致使工作经常发生差错的现象管理幅度与管理层次高管人员管理幅度过大，分散精力目前金辉没有明晰的管理幅度和管理层次的设计目前金辉还没有建立完善的岗位层级规划和职位发展矩阵，导致“管理独木桥”现象严重员工对自己未来的发展定位及方向不清楚。未来组织模式的演变根据目前的组织运作模式，我们建议金辉未来持续不断地深化矩阵式组织模式的变革，方面在职能管理部门强化企业管理财务管理项目拓展管理研发等功能，最终实现各项目安全高效低成本运行。金辉组织设计期望解决的问题目录三组织设计的基本理念二金辉集团组织设计期望解决的问题三金辉集团组织结构设计方案及构建策略四金辉集团各委员会职能定位与描述五金辉集团各部门职能定位与描述六金辉集团人力规划及未来组织演变根据金辉发展战略和前期诊断结果，金辉未来发展成功关键要素在于“创新整合速度品牌”，为此我们认为金辉集团管控模式设计的基本思路抓重点环节对房地产业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由公司最高层直接运作集团着重培育营销策划能力项目前期联络能力资金运作能力和技术创新能力加强集团的人力资源开发力度，完善人才的选用培养和激励机制，消除能力短板资源整合将核心人员提高到更高层面来规划和解决未来的问题集中和整合相关资源，提高效率，降低成本科学设置业务管理流程，减少不必要的管理环节，保证高速度对品牌整体规划，提升质量和物业报务成本控制加强对策划规划设计工程管理等环节的监控，使预算精确成本透明针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度加强总部审计职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计产品创新从建造让老百姓买的起的房子到高品质生活，围绕市场变化不断引导房地产产品创新的潮流管理创新进行质量的把控和资金流人才流物质流的调配，并使各项管理工作制度化标准化理念创新金辉地产超越单纯的产品属性，将固化的房子赋予更多人性化的理念，创造具有丰富文化内涵的生活方式改变邻里生活营销创新从规划设计开始便注入营销理念创新更大程度的整合产业资源整合资金资源整合社会资源整合专业资源整合客户资源保持并提升金辉特有的发展速度模式，做到投资融资规划设计报批报建工程施工材料采购营销资金回收客户投诉解决等方面的速度快速复制异地金辉公司，达到快速的成长逐步提升品牌，由资源扩张迈向品牌扩张整合速度品牌资料来源诊断报告我们建议集团总部定位为战略规划财务管控资源整合三大中心，并在以下几个主要方面完善集团管理模式母子公司人员管理绩效考核组织设计金辉集团对地产公司中高层的任免有决定权金辉集团对地产公司财务管理人员实行委派制地产公司人力资源管理全面纳入金辉集团人力资源管理体系金辉集团对下属公司采取集团对子公司管理模式，对地产开发核心业务实施专业化管理，地产公司实行区域公司制，完善矩阵式管理建立薪酬体系对子公司管理层和核心员工薪酬进行动态调整，体现岗位贡献价值金辉集团对地产公司中高层实施绩效考核，并纳入金辉集团考核体系整合优化现有组织机构，围绕公司发展和项目制管理实施提供组织保障依据总部定位，对管理中的关键权责，进行母子公司间权责划分完善预算管理财务审批经营计划审计等关键管理流程，使总部职能得以发挥福州地产公司应形成以计划预算为导向，以质量进度和成本为关键控制点的强项目管理能力，并成为金辉模式输出和人才孵化器实现自身职能型向矩阵式资所需材料的整理申报工作。负责集团银行贷款银行票据银行授信及其他等融资手续的办理完成领导交办的其它工作资金的调配随时了解集团公司及子公司的资金流向和动态，保证资金平衡及资金供给发生资金断流的金额数公共关系员规划的编制设副总裁名公关经理名公共关系员名以前的编制无集团公共关系部组织结构公共关系部经理副总裁部门使命