部财务部综合管理部审计部四岗位评价的收获和意义第量化了岗位间的相对价值岗位评价系统地衡量公司岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。第二奠定了建立公平合理薪资结构的基础岗位评价的目标是建立种公正平等的薪酬结构，从而将员工在工作中体现的能力绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组第三岗位评价的后续工作岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着世博伟业的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新家小组共有名人员，专家组的组成为高管人，中层管理人员人，基层员工人，均来自世博伟业的各部门，具备以上条件。注排名不分先后专家组成员名单及简介序号目前岗位名称姓名总经理金锡顺副总经理童三乃副总经理，要求专家在群众中有定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。本次岗位评价专这个问题要处理好，首先，方面在选择专家时充分地考虑到该人是否贯公正客观地看问题，另方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有个较为全面的了解。第三成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由专家组成员来决定。个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。理解评价因素指标及权重北大纵横项目组针对世博伟业的实际情况与价值导向，设定了责任因素知识技能因素岗位性质因素工作环境因素四大部分，比例为，总分为分。第二步组建专家小组专家组成员的素质以及价对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析完成个部门后，对下个部门各岗位进行评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序完成所有的岗位评估工作北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组主要步骤介绍第步计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准评价阶段操作组对评价结果进行数据处理按部门依次对各岗位进行评价工作结束。具体工作流程见下图。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组图评分法操作流程总结阶段准备阶段培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表的因素设阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评四个阶段准备阶段在这阶段需要完成的任务包括清岗撰写岗位说明书组建专家组和操作组。培训阶段这阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统专家组成员的评判标准。评价阶段这主要影响因素，并采用定点数分值表示每因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐评比估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组第三章岗位评价评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的小组成员必须地对各个岗位进行思考和评价，评价之后可以就不致的地方进行协商，最后达成致意见。保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在定的时间内应该是处于保密状态。当评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。对因素体系的解释应与公司的实际相符合。性原则参加岗位评价的专家就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。致性原则所有岗位必须通过同套评价因素进行评价。完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互的，各项因素都有其各自的。四对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决公司系列难题的措施的组成部分。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组第二章岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则，实现同工同酬。三奠定等级薪酬制的基础确立等级薪酬制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。，实现同工同酬。三奠定等级薪酬制的基础确立等级薪酬制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。四对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决公司系列难题的措施的组成部分。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组第二章岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。致性原则所有岗位必须通过同套评价因素进行评价。完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。对因素体系的解释应与公司的实际相符合。性原则参加岗位评价的专家小组成员必须地对各个岗位进行思考和评价，评价之后可以就不致的地方进行协商，最后达成致意见。保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组第三章岗位评价评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用定点数分值表示每因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐评比估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段准备阶段在这阶段需要完成的任务包括清岗撰写岗位说明书组建专家组和操作组。培训阶段这阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统专家组成员的评判标准。评价阶段这阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组图评分法操作流程总结阶段准备阶段培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准评价阶段操作组对评价结果进行数据处理按部门依次对各岗位进行评价对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析完成个部门后，对下个部门各岗位进行评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序完成所有的岗位评估工作北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组主要步骤介绍第步理解评价因素指标及权重北大纵横项目组针对世博伟业的实际情况与价值导向，设定了责任因素知识技能因素岗位性质因素工作环境因素四大部分，比例为，总分为分。第二步组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由专家组成员来决定。个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，方面在选择专家时充分地考虑到该人是否贯公正客观地看问题，另方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。本次岗位评价专家小组共有名人员，专家组的组成为高管人，中层管理人员人，基层员工人，均来自世博伟业的各部门，具备以上条件。注排名不分先后专家组成员名单及简介序号目前岗位名称姓名总经理金锡顺副总经理童三乃副总经理方全义行政总监黄海涛财务总监王淑芒总工程师李玄基工程经理罗跃东物资经理顾圣宇财务经理刘启发客服经理连军营销经理宋云山预决算工程师李祖华总经理秘书金蕊人力资源师谷育鹏北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组第三步培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没表。从世博伟业所有岗位得分的总体趋势图来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内斜线的斜率较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作的般规律般员工岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。岗位评价得分总体趋势图三部门评价结果分析通过对世博伟业部门得分分布图的分析，我们发现在每个部门中，得分分布比较平缓，说明部门内部各个岗位的分