出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础岗位评估要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正工资结构中的岗位评估部分在总工资结构比例般会根据组织发展的阶段对各类人才需求的差异等因素进行系统调整专家组成员要抛开个人利益因素，客观的打分岗位评估时对岗位，而不是针对这个岗位上的人北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评价现场要求封闭办公手机关闭不允许中途退出评分小组工作时间不得携带相机录音录像等数字设备工具进入会场进行拍摄或录音录像会场信息律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有研讨信息不得向会场外传播扩散，否则后果自负。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组谢谢！北京世博伟业房地产开发公司岗位评估培训教材北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组导言介绍岗位评估岗位评估的意义岗位评估的原则岗位评估的方法评分法的工作流程岗位评估需注意的问题目录北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估是什么岗位评估是在工作分析的基础上，按照定的衡量标准，对岗位的工作任明的多少来表示程度高低北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估评分法的工作流程清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书评价前的各项准备工作组建专家组和操作组确定评价表的因素设计和权重分配选择小型结构简单的企业因素比较法适合特殊岗位多的企业评分法岗位数量类别较多的企业说四评分法续北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组此次岗位评价采用评分法特点评估法成本复杂程度工作量客观性灵活性适用企业排序法岗位数量不多的企业分类法结构简单的企业岗位评估方法二分类法续北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法三因素比较法因素比较法是在确定关键岗位和付程复杂，岗位类别数目多的大中型企业。缺点适用岗位评估方法场经理大区经理销售员北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组分类法只做整体评价，难于进行精确评比主观成分多只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小问题适用适合于小型的，务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位排序本公司行政后勤系列标准岗位排序本公司营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市列最终确定的序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财承担般的销售任务，各方面的要求不是很高承担般的财务工作责任，专业的财务管理知识北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组分类法举例标准岗位排序本公司职能管理系列标准岗位排序本公司研究开发系能要求较高，所需决策多等承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策三级承担部分责任,技能要求般,管理人员数量不多，所需决策较少只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识所需营销决策较多承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多二级责任较大,技能要求较高,管理人员数量多,所需决策较多责任较大,技能要求较高,管理部分人员，需部分决策承担销售责任较大,技系列研究开发系列营销系列财务类级承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多承担销售责任重大，技能要求很高，最多的可分为档。明确规定各档次岗位的工作内容责任和权限。明确各系统各档次等级岗位的资格要求。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组分类法举例职能管理务说明最致的类别便决定了该工作的分类。步骤组成评定小组，收集各种有关的资料。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为档，少的中小企业问题适用北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法二分类法分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职位受特殊因素的影响例如在高空高温高寒或在有害有毒的环境下工作时，常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。评价结果的准确程度不高且不稳定。生产单岗位较位专家的排序是岗位序号按平均值综合排序是平均值是北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法排序法续主观性强。特别当岗采购部经理人力资源部经理行政后勤部经理公司管理部经理质量管理部经理工程部经理公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下第位专家的排序是第二位专家的排序是第三位采购部经理人力资源部经理行政后勤部经理公司管理部经理质量管理部经理工程部经理公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下第位专家的排序是第二位专家的排序是第三位专家的排序是岗位序号按平均值综合排序是平均值是北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法排序法续主观性强。特别当岗位受特殊因素的影响例如在高空高温高寒或在有害有毒的环境下工作时，常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。评价结果的准确程度不高且不稳定。生产单岗位较少的中小企业问题适用北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法二分类法分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最致的类别便决定了该工作的分类。步骤组成评定小组，收集各种有关的资料。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为档，最多的可分为档。明确规定各档次岗位的工作内容责任和权限。明确各系统各档次等级岗位的资格要求。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组分类法举例职能管理系列研究开发系列营销系列财务类级承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多二级责任较大,技能要求较高,管理人员数量多,所需决策较多责任较大,技能要求较高,管理部分人员，需部分决策承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策三级承担部分责任,技能要求般,管理人员数量不多，所需决策较少只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识承担般的销售任务，各方面的要求不是很高承担般的财务工作责任，专业的财务管理知识北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组分类法举例标准岗位排序本公司职能管理系列标准岗位排序本公司研究开发系列最终确定的序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位排序本公司行政后勤系列标准岗位排序本公司营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市场经理大区经理销售员北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组分类法只做整体评价，难于进行精确评比主观成分多只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小问题适用适合于小型的，结构简单的企业岗位评估方法二分类法续北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估方法三因素比较法因素比较法是在确定关键岗位和付程复杂，岗位类别数目多的大中型企业。缺点适用岗位评估方法四评分法续北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组此次岗位评价采用评分法特点评估法成本复杂程度工作量客观性灵活性适用企业排序法岗位数量不多的企业分类法小型结构简单的企业因素比较法适合特殊岗位多的企业评分法岗位数量类别较多的企业说明的多少来表示程度高低北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估评分法的工作流程清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书评价前的各项准备工作组建专家组和操作组确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判结果对操作人员进行培训以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由部门代表介绍部门各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成个部门后，对该部门的各岗位评估进行排序进行下个部门的评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部门岗位重新进行评价完成所有的岗位评估工作操作组对评价结果进行数据处理准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段下接右面北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估评分法现场评分工作流程专家对照职位说明书和对岗位的理解进行评估宣读岗位说明书介绍岗位情况收集专家的评价结果对数据在电脑上进行录入对所有的岗位在完成评价后进行排序确定各个岗位岗位评估结果对不合理的打分重新打分对数据进行统计分析对统计结果显示打分不符合要求的，重新理解因素与岗位北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组确定标杆岗位工程副总经理岗工程项目部经理岗财务部经理岗战略发展岗招聘培训岗土建预算岗销售代表岗以上标杆岗位主要用途•给各位专家熟悉评分评价因素和打分过程•标竿岗位具有定代表性，在对其他的岗位打分过程中，可以参照类似层级的标竿岗位作出比较北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评估应注意的问题随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行岗位评估岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐进行测定评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础岗位评估要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正工资结构中的岗位评估部分在总工资结构比例般会根据组织发展的阶段对各类人才需求的差异等因素进行系统调整专家组成员要抛开个人利益因素，客观的打分岗位评估时对岗位，而不是针对这个岗位上的人北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组岗位评价现场要求封闭办公手机关闭不允许中途退出评分小组工作时间不得携带相机录音录像等数字设备工具进入会场进行拍摄或录音录像会场信息律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有研讨信息不得向会场外传播扩散，否则后果自负。北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组谢谢！北京世博伟业房地产开发公司岗位评估培训教材北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组导言介绍岗位评估岗位评估的意义岗位评估的原则岗位评估的方法评分法的工作流