别的员工主要问题浮动薪酬的比例没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点•同级别的职能人员和项目人员的浮动收入比例很接近，没有反映项目人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点•公司高级别人员和低级别人员的浮动收入比例很接近，没有体现高管人员的薪酬应更多地与公司和部门业绩挂钩的特点岗位级别奖金比例项目经理科室主任项目人员职能人员薪酬结构总经理副总助理分公司经理分公司副职科室主任科室副职科室员工项目经理项目副职施工队长项目科长线职工本资料来自薪酬没有体现岗位价值，同时在领导岗位有限的情况下，也不利于鼓励员工在职务技能和经验上的发展岗位级别年薪总经理副总助理分公司经理分公司副职科室主任科室副职科室员工项目经理项目副职施工队长项目科长线职工无法体现具体岗位的价值分公司经理高于总公司副总职能性岗位和支持型岗位间没有区别市场价值差别大的岗位间没有区别总公司和分公司科室主任同处职等无法体现具体员工的价值所有同级别人员的工资水帄均按照同薪点，无法体现个人的能力和专业水帄分级标准不统项目人员与职能人员走两套体系主要问户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件•适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状隐患•员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效分公司职能部门组织结构演变内在必然性•职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有致性，这种结构也为企业管理者所熟悉•受人力资源瓶颈约束合理性•“总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用本资料来自这种组织结构模式的形成有其内在必然性和定的合理性，但也存在失控的隐患，企业发展三大项目部项目部项目部项目部项目部模式实际评述事业部模式的特点是“两集中分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权财权下放程度大分公司大项目部分公司层面能起作用的就人，各职能部门形资料来自处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制经营层项目部事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式设想经营层项目部大项目部二大项目部项目部项目部制体系职能定位权限划分纵向•四个层面上决策权分配集分权是否合理横向•权力资源的分配是否与职责匹配市场控制管理控制计划与预算统计报告薪酬系统运作过程•目前的组织类型的选择是否合适本本资料来自组织类型权限划分职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容纵向•无锡路桥四个层面的分工是否清晰合理横向•各部门功能是否存在交叉或重叠组织类型控人力资源财务管理项目运作料来自报告内容概述发展战略组织构架理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应人力资源•没有系统的人才梯队建设•员工激励不足，造成方面人才紧缺，另方面人才流失业绩管理•职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设问题描述本资换计划•根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容•明确定出今年的业务考核指标和实施策略•责任到人•做出预算行动战略实施控制要求组织行动•总分公司职能部门的些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用•管相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制跨越组织等级的透明的公开的业绩评估本资料来自但无锡路桥当前的管理水帄不足以支持企业未来发展战略的实施与控制想法转达成确定与战略规划致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序人力资源管理程序经营计划预算程序业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同基于对业务单元深入了解基础上的战略看法信息系统及其他业绩管理投资管理流程高层的战略设想需要通过经营计划预算和业绩管理等落实本资料来自其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的力资源支持•财务支持•设备与采购支持•市场营销支持•工程运作支持本资料来自公司战略战略规划经营计划资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划运作缺乏系统筹划安排本资料来自职能战略基础薄弱，无法对业务发展的支持公司战略竞争战略职能战略如何有效组合内部资源来执行战略各职能模块如何建立和培育能力，以给公司带来竞争优势•人竞争战略还未形成，处于被动应付状态何时竞争公司战略竞争战略职能战略如何获取竞争优势•市场定位与发展目标不明确•未抓住竞争的关键因素•缺乏有效的竞争策略•未重视核心竞争能力的培养•业务运竞争战略还未形成，处于被动应付状态何时竞争公司战略竞争战略职能战略如何获取竞争优势•市场定位与发展目标不明确•未抓住竞争的关键因素•缺乏有效的竞争策略•未重视核心竞争能力的培养•业务运作缺乏系统筹划安排本资料来自职能战略基础薄弱，无法对业务发展的支持公司战略竞争战略职能战略如何有效组合内部资源来执行战略各职能模块如何建立和培育能力，以给公司带来竞争优势•人力资源支持•财务支持•设备与采购支持•市场营销支持•工程运作支持本资料来自公司战略战略规划经营计划资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程高层的战略设想需要通过经营计划预算和业绩管理等落实本资料来自其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序人力资源管理程序经营计划预算程序业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同基于对业务单元深入了解基础上的战略看法信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制跨越组织等级的透明的公开的业绩评估本资料来自但无锡路桥当前的管理水帄不足以支持企业未来发展战略的实施与控制想法转换计划•根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容•明确定出今年的业务考核指标和实施策略•责任到人•做出预算行动战略实施控制要求组织行动•总分公司职能部门的些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用•管理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应人力资源•没有系统的人才梯队建设•员工激励不足，造成方面人才紧缺，另方面人才流失业绩管理•职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设问题描述本资料来自报告内容概述发展战略组织构架人力资源财务管理项目运作本资料来自组织类型权限划分职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容纵向•无锡路桥四个层面的分工是否清晰合理横向•各部门功能是否存在交叉或重叠组织类型控制体系职能定位权限划分纵向•四个层面上决策权分配集分权是否合理横向•权力资源的分配是否与职责匹配市场控制管理控制计划与预算统计报告薪酬系统运作过程•目前的组织类型的选择是否合适本资料来自处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制经营层项目部事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式设想经营层项目部大项目部二大项目部项目部项目部三大项目部项目部项目部项目部项目部模式实际评述事业部模式的特点是“两集中分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权财权下放程度大分公司大项目部分公司层面能起作用的就人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用本资料来自这种组织结构模式的形成有其内在必然性和定的合理性，但也存在失控的隐患，企业发展组织结构演变内在必然性•职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有致性，这种结构也为企业管理者所熟悉•受人力资源瓶颈约束合理性•“总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件•适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状隐患•员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效分公司职能部门的监控支持功能严重缺失，导致监控体系形同虚设•权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险•分权模式有多种，到底那种能够更好地帄衡分权和控制，仍有待探讨评述•“总三分”构架的设计目的扩大业务走分包模式，总公司专注市场拓展服务于建立南京无锡徐州三家分公司的战略需要分流人员无锡县交通局桥梁工程队成立无锡桥梁工程公司四家公司合并，取得级资质和总公司合并继承级资质初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理初步建立项目部模式，延续组织结构建立总三分模式以班组进行直线式管理本资料来自同时，“总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展优势•使总部能腾出时间考虑重大的战略问题•每个分公司能按照自己的具体情况组织生产•增加对市场的敏感度和快速反应能力劣势•集权分权度难以把握•各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手•不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费•本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本•分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益•在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对•总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制问题•事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现•企业在做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位和级别的员工主要问题浮动薪酬的比例没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点•同级别的职能人员和项目人员的浮动收入比例很接近，没有反映项目人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点•公司高级别人员和低级别人员的浮动收入比例很接近，没有体现高管人员的薪酬应更多地与公司和部门业绩挂钩的特点岗位级别奖金比例项目经理科室主任项目人员职能人员薪酬结构总经理副总助理分公司经理分公司副职科室主任科室副职科室员工项目经理项目副职施工队长项目科长线职工本资料来自薪酬没有体现岗位价值，同时在领导岗位有限的情况下，也不利于鼓励员工在职务技能和经验上的发展岗位级别年薪总经理副总助理分公司经理分公司副职科室主任科室副职科室员工项目经理项目副职施工队长项目科长线职工无法体现具体岗位的价值分公司经理高于总公司副总职能性岗位和支持型岗位间没有区别市场价值差别大的岗位间没有区别总公司和分公司科室主任同处职等无法体现具体员工的价值所有同级别人员的工资水帄均按照同薪点，无法体现个人的能力和专业水帄分级标准不统项目人员与职能人员走两套体系主要问题本资料来自年终奖金的确定没有与业绩挂钩，无锡路桥尚为建立业绩导向的薪酬体系主要问题个人业绩部门业绩和公司整体业绩对个人总