25如何成为教练型上司PPT模版培训PPT教材文档

批评缺点时要客观，避免说教与情绪化，最好能同时提出改进建议在倾听中保持积极的回应，先理清思路，再表明看法与下级沟通的要则在尊重的前提下提出应有的要求当件和不可能先沟通态度再沟通条件上级有最终决策权，可以说服解释但要执行与下级沟通的要则形成坦诚相见的团队文化了解每个人的特点，沟通方法因人而异多提出预见性问题，少干涉事务与下级沟通的要则然地自我披露，慎用外交辞令尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局部的你分管的角度出发与上司沟通的要则明确承诺能做到或做不到的事，然后对需要援助的方面提出建议不要先讲大堆条通的要则切勿隐瞒任何关键事实误导领导做决策关键的事实是瞒不住的汇报不汇报是原则问题，如何汇报是方法问题。

学会向上司提供合理且可操作的建议，而不是简单地表示反对。

与上司沟通的要则学会自通有目的传递信息理解信任与上司沟通的要则态度要积极而简单没有任何领导愿容忍消极的部下少赌气，别拿脸色看，不要用情绪化的方式解决理性问题从上司那里解决关键问题，自己解决辅助问题与上司沟则尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息信号输入，每天接受个信息沟通是做英寸的工作不局限于办公区域沟通与上司沟通的要则你向上司提出什么问题，先用这些问题问下自己沟通是需要双向的理解沟时上传下达陷阱未主动与其他部门加强联络陷阱不与员工交心陷阱不明真相批评指责管理沟通中现象三个管理者的精力用于沟通的团队矛盾都与沟通不畅有关成功有效的管理者都有很高效的沟通与上司沟通的要确使每个有关的成员都能从经验中学到教训。

千万不要在你的上司同事及众人面前责备你的部属。

你应自行承担责任。

记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。

陈震教练型上司五上下左右沟通的策略陷阱不及误。

随时准备提供给部属建议及鼓励。

鼓励非正式的讨论。

与工作细节保持距离。

成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。

如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。

如果未能达成预期成果，则应检讨。

你应方法。

•确定部属已了解任务要求。

进度监督在部属进行任务中，不做无谓的干涉。

如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。

保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍些创新的错救火”现象方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理任务指标•说明任务内容细节完成期限及所需资源。

•说明你所期望的成果。

•允许部属自行决定如何完成这项任务的减少工作中的“救火”现象方法二严格计划控制过程明确计划控制点尤其是关键控制点设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

怎样处理并减少工作中的“救减少工作中的“救火”现象方法二严格计划控制过程明确计划控制点尤其是关键控制点设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理任务指标•说明任务内容细节完成期限及所需资源。

•说明你所期望的成果。

•允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。

•确定部属已了解任务要求。

进度监督在部属进行任务中，不做无谓的干涉。

如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。

保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍些创新的错误。

随时准备提供给部属建议及鼓励。

鼓励非正式的讨论。

与工作细节保持距离。

成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。

如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。

如果未能达成预期成果，则应检讨。

你应确使每个有关的成员都能从经验中学到教训。

千万不要在你的上司同事及众人面前责备你的部属。

你应自行承担责任。

记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。

陈震教练型上司五上下左右沟通的策略陷阱不及时上传下达陷阱未主动与其他部门加强联络陷阱不与员工交心陷阱不明真相批评指责管理沟通中现象三个管理者的精力用于沟通的团队矛盾都与沟通不畅有关成功有效的管理者都有很高效的沟通与上司沟通的要则尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息信号输入，每天接受个信息沟通是做英寸的工作不局限于办公区域沟通与上司沟通的要则你向上司提出什么问题，先用这些问题问下自己沟通是需要双向的理解沟通有目的传递信息理解信任与上司沟通的要则态度要积极而简单没有任何领导愿容忍消极的部下少赌气，别拿脸色看，不要用情绪化的方式解决理性问题从上司那里解决关键问题，自己解决辅助问题与上司沟通的要则切勿隐瞒任何关键事实误导领导做决策关键的事实是瞒不住的汇报不汇报是原则问题，如何汇报是方法问题。

学会向上司提供合理且可操作的建议，而不是简单地表示反对。

与上司沟通的要则学会自然地自我披露，慎用外交辞令尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局部的你分管的角度出发与上司沟通的要则明确承诺能做到或做不到的事，然后对需要援助的方面提出建议不要先讲大堆条件和不可能先沟通态度再沟通条件上级有最终决策权，可以说服解释但要执行与下级沟通的要则形成坦诚相见的团队文化了解每个人的特点，沟通方法因人而异多提出预见性问题，少干涉事务与下级沟通的要则感谢与奖赏努力，真诚地重视下级的每个进步。

批评缺点时要客观，避免说教与情绪化，最好能同时提出改进建议在倾听中保持积极的回应，先理清思路，再表明看法与下级沟通的要则在尊重的前提下提出应有的要求当你让别人意识到尊重时，他会表现出积极的那面当你让别人意识到不重要时，他也会表现出不积极的那面与下级沟通的要则勇于承担应负的责任原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容与同事沟通的要则不指责报怨，先从自己开始易地而处，站在对方立场与同事沟通的要则工作和友情不混为谈学会分享，矛盾私下解决与同事沟通的要则幽默是同事间良性互动的润滑剂你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人与同事沟通的要则有利益冲突时，坚持做正确的事，此时交流有理有节，注重反馈建设性的解决问题切忌背后搬弄策略跨部门联席会议协调部门间的周碰头会非正式会议组织文体娱乐活动项目负责制个别主管对调换岗工作内部客户链考核认真倾听每个人的意见，但你并不需要迎合所有的人当面说，不要背后说会上说，不要会后乱说好消息向下传，坏消息向上传以事实为依据，不要“想当然”延持评判沟通要充分，决定要服从组织沟通氛围的建立六如何做优秀的教练•管理者就是培训者•现在的竞争不是个人与另个的竞争，而是个团队与另个团队的竞争绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划教练指管理者利用工作作为学习的机会透过直接的讨论与引导以计划的方式培养下属管理能力的过程。

要点管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。

预先计划。

针队管理能力的培养，协助部属解决个特定的问题或协助促进工作的表现这里管理能力包括相关的知识技能和工作态度。

直接运用在工作上的。

目的在于协助工作。

教练部属的三个基本点部属绩效态度知识技能当前在职辅导面临的问题是不知要履行辅导职能直接取代部属，帮助解决问题缺乏辅导技能主管应扮演的种辅导角色培训解决问题导师职业辅导教练策略建立伙伴关系培养信任和理解激发承诺建立意识和联盟提供技能强化学习发扬坚持不懈把握机会塑造环境建立个提倡辅导的文化定义关系绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。

这是个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。

设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果计划性的工作教练确认学习的需求拟定教导计划执行教导计划运用教导技巧评估学习成效教练部属的步骤确认部属学习需求职务说明书年终评估结果及日常工作表现部属担任新职务或新任务的需要二制定辅导计划确立辅导目标和衡量标准明确用何种方式展开辅导确定辅导日期明确所需的资源检查的日期和责任人书写成正式的辅导计划教练部属的步骤二三执行辅导计划正式工作辅导总结过去经验参加学习课程计划下的实践自学阅读督导下的联系与反馈由他人学习取经自我评价教练部属的步骤三四评估辅导结果学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进步培训部属反应如何部属下步的发展需求是什么教练部属的步骤四教练歌谣说给他听，做给他看让他做做看做得好，夸奖他做不好，再改善反复做，成习惯。

授权的意义•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐授权的好处与问题•三大好处产生好的想法团队协作主人翁精神•三个问题授权是否导致失控被授权人不接受将如何领导在授权后的作用如何授权原则只能授出任务，无法授出责任做对，功劳是下属的做错，责任由授权者承担授权误区•将不好做的工作授权给下级•不要授权给听不得意见的人•除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出•授权控制不当•授权速度太快•喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑•自己重新做遍•当着下级手下的面进行批评•下级得不到赞赏授权的程度•你告诉我情况，我来决策•你告诉我几个建议，我来选择•你告诉我你希望如何做，我同意后你再做•你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去•你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的•你可以去做，不需要与我联系如何成为教练型上司优秀主管的职业素质优秀主管的职业素养解决问题的能力实现目标的能力执行任务的能力团队协作的能力教练下属的能力激励团队的能