等环节进行具体计划创设有效的教与学系统的“过程”或“程序。第三节指导培训实施连锁企业教育培训系统的构成管理者学员培训师培训规范培训教要因为避免和别人争持或只为了维持团体的和谐而同意别人的意见。应据理力争并排除那些没有目的及逻辑的建议，切不可全面投降。不要使用那些纯粹为了避免争持的方法来做个全体决定，如小数服从多数，取平均数，讨价还价或掷毫决定等方式。应视不同的意见为尚有人隐藏着心里的意见并未和各人分享，并和各团员继续讨论直至各人均取得共识为止。应视各种意见为中性及有建设性的，而不要视为种作决定的绊脚石。基本上越多不同意见存在的而且确是更容易引发冲突，但亦同时增加了各种可行方法可供选择。应对初步的共识存怀疑态度，然后寻求各人同意该项建议的背后原因，在正式讨论该建议前必须确定各人均因为差不多的原因而同意取得共识。避免些交换式或妥协式的团体决定方式。例如位持异见的团员在此项目上最终妥协后，并不表示在下个项目上各团员需因此而依他的意见行事。请相信你的团员有能力做到大家决定要做的项目，不要作负面的想法及说些使人绝望的说话。月球求生记专家答案月评估由组培训与开发专家负责实施。他们先从组织分析入手。包括收集有关部门使命与职责的信息。了解现在和以前曾使用的雇员开发的进修课程研讨会和培训手段。明确培训人员的角色。由专家与高层管理工程技术人员曾给地方院校授过课，有的则缺乏类似的经历。当让有经验的培训教师来培训这些没有教学经验的人时，不论是老师还是学生都感到灰心丧气。解决问题的方法是对工程技术人员的培训需求进行次评估培训需求求评估得克萨斯设备公司的管理层曾经面临过这样的个重要问题即如何对工程技术专家进行培训才能使他们成为新的工程技术人员的培训教练。因为虽然工程技术人员具有专业技术，但他们的指导能力水平却参差不齐。有的的知识技能和行为进行的分析。个人分析。是指在确定了与组织目标和任务相关的培训计划之后,根据个人当前的工作绩效与要求达到的工作绩效之间的差距,进而确定哪些员工需要培训案例分析得克萨斯设备公司的培训需析，确定适应企业发展需要的员工能力。分析管理者和员工对培训活动的支持态度。对企业的培训费用培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。任务分析。任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调二培训的基本过程需求确认培训计划教学设计实施培训培训反馈组织分析从战略发展高度预测企业未来在技术销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分训师，等待情况稳定和好转后，再选择内部培训师为宜。第二节连锁企业培训系统设计培训的学习理论条件反射理论强化理论社会学习理论目标设定理论培训迁移及其测定第二节连锁企业培训系统设计对象中树立威望，影响培训对象的参与态度选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍内部教师看问题受环境制约，不易上升到新高度。建议如果企业内部员工之间存在矛盾缺乏信任时间紧迫，建议先选择外部培视野。陈绍鹏杨元庆等在企业各部门得到了很好的锻炼，迅速成长为企业的精英人才。内部培训优点更具有针对性，提高培训效果培训中交流顺畅培训相对易于控制教师成本低。缺点内部人员不易在培训质人才培养成高成就的人才名，挑选高素质的人才作为集团骨干培养国际轮岗计划，派送中国员工去国外任职和参与管理，与其他不同文化背景的员工及客户在各方面增进理解沟通和交流，开拓中国本地人才的国际化司占多数都有项非常突出的共同指标员工从内部培训中所获得的被尊重感。内部培训机制联想海尔等已经在内部人才培训机制方面取得较大的突破。联想培养人才三大计划继任者计划，致力于将高潜人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥了关键作用，并为后来者起到了良好的示范效应，有利于企业内部积极进取风貌的形成，乃至合适岗位人才的培育。项全民参与的年度雇主调查所有入选的优秀雇主跨国公网上培训等人才培育机制，电子在以上的本地职员构成中，根据∶原则培养了大批本地管理层人才内部人才培训机制长期培养的企业忠诚度对企业文化和企业战略的深度理解能力，使企业内部培训出的吝惜自己亲力亲为的热情。遵循“强企业塑造强人才强人才创造强企业”的企业人才培训思想，年就设立了中国培训中心，各法人内部也成立了专门的教育机构，全面开展人才培育工作。通过不同职级的培训课程管理技能专业技术培训。其内部提升机制规定所有高级经理都是从新人做起。内部人才培训机制电子在中国发展余年中国总裁禹南均，更提出也是首席教育官，倡导由企业最高领导者引领内部培训方向，不织奥的斯内部有“未来”型人才梯队通用电气除首席执行官首席运营官首席财务官等高层外，单设了首席教育官，全力培育“实用且耐用”的通用人才宝洁为员工特设的“学院”提供系统的入职语言造气氛，从而促进培训效果。缺点企业与其缺乏了解，加大了培训风险外部教师对培训对象缺乏了解，会降低培训适用性学校教师可能缺乏实际工作经验成本较高。内部人才培训机制爱立信内部有学习型组织造气氛，从而促进培训效果。缺点企业与其缺乏了解，加大了培训风险外部教师对培训对象缺乏了解，会降低培训适用性学校教师可能缺乏实际工作经验成本较高。内部人才培训机制爱立信内部有学习型组织奥的斯内部有“未来”型人才梯队通用电气除首席执行官首席运营官首席财务官等高层外，单设了首席教育官，全力培育“实用且耐用”的通用人才宝洁为员工特设的“学院”提供系统的入职语言管理技能专业技术培训。其内部提升机制规定所有高级经理都是从新人做起。内部人才培训机制电子在中国发展余年中国总裁禹南均，更提出也是首席教育官，倡导由企业最高领导者引领内部培训方向，不吝惜自己亲力亲为的热情。遵循“强企业塑造强人才强人才创造强企业”的企业人才培训思想，年就设立了中国培训中心，各法人内部也成立了专门的教育机构，全面开展人才培育工作。通过不同职级的培训课程网上培训等人才培育机制，电子在以上的本地职员构成中，根据∶原则培养了大批本地管理层人才内部人才培训机制长期培养的企业忠诚度对企业文化和企业战略的深度理解能力，使企业内部培训出的人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥了关键作用，并为后来者起到了良好的示范效应，有利于企业内部积极进取风貌的形成，乃至合适岗位人才的培育。项全民参与的年度雇主调查所有入选的优秀雇主跨国公司占多数都有项非常突出的共同指标员工从内部培训中所获得的被尊重感。内部培训机制联想海尔等已经在内部人才培训机制方面取得较大的突破。联想培养人才三大计划继任者计划，致力于将高潜质人才培养成高成就的人才名，挑选高素质的人才作为集团骨干培养国际轮岗计划，派送中国员工去国外任职和参与管理，与其他不同文化背景的员工及客户在各方面增进理解沟通和交流，开拓中国本地人才的国际化视野。陈绍鹏杨元庆等在企业各部门得到了很好的锻炼，迅速成长为企业的精英人才。内部培训优点更具有针对性，提高培训效果培训中交流顺畅培训相对易于控制教师成本低。缺点内部人员不易在培训对象中树立威望，影响培训对象的参与态度选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍内部教师看问题受环境制约，不易上升到新高度。建议如果企业内部员工之间存在矛盾缺乏信任时间紧迫，建议先选择外部培训师，等待情况稳定和好转后，再选择内部培训师为宜。第二节连锁企业培训系统设计培训的学习理论条件反射理论强化理论社会学习理论目标设定理论培训迁移及其测定第二节连锁企业培训系统设计二培训的基本过程需求确认培训计划教学设计实施培训培训反馈组织分析从战略发展高度预测企业未来在技术销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。分析管理者和员工对培训活动的支持态度。对企业的培训费用培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。任务分析。任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识技能和行为进行的分析。个人分析。是指在确定了与组织目标和任务相关的培训计划之后,根据个人当前的工作绩效与要求达到的工作绩效之间的差距,进而确定哪些员工需要培训案例分析得克萨斯设备公司的培训需求评估得克萨斯设备公司的管理层曾经面临过这样的个重要问题即如何对工程技术专家进行培训才能使他们成为新的工程技术人员的培训教练。因为虽然工程技术人员具有专业技术，但他们的指导能力水平却参差不齐。有的工程技术人员曾给地方院校授过课，有的则缺乏类似的经历。当让有经验的培训教师来培训这些没有教学经验的人时，不论是老师还是学生都感到灰心丧气。解决问题的方法是对工程技术人员的培训需求进行次评估培训需求评估由组培训与开发专家负责实施。他们先从组织分析入手。包括收集有关部门使命与职责的信息。了解现在和以前曾使用的雇员开发的进修课程研讨会和培训手段。明确培训人员的角色。由专家与高层管理者共享所收集到的信息。使高层管理者认识到应在资金和激励下属参与培训项目方面提供大力支持。接下来由专家进行任务分析。他们通过查阅文件开展调查观察和访问等方式来明确需要执行的任务。通过书面材料如能力研究与项目清单及与员工开展讨论来了解相关任务。最终形成了份涉及五种工作职能领域的任务览表。利用这个任务览表对员工进行次全面调查，让他们对每种任务的重要性给予评价，了解他们对接受进步培训的兴趣。专家组还对新的有经验的培训指导者进行课堂观摩，以分析他们各自表现的优缺点。最后，专家组与培训指导者以及非指导者举行会谈，以证实通过书面材料和全面调查收集到的信息的可靠性。培训需求评估明确了指导者的优势及有经验的与无经验的指导者之间的差异，并为培训提供了建议。需求评估使得克萨斯设备公司能够通过有针对性的培训来提高工程技术人员的技能，并使他们充满自信。第二节连锁企业培训系统设计三对组织人力资源现状的评价与分析考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求评价与分析组织人力资源现状的常用指标设计培训教育发展系统明确教育培训系统的设计思路联合国教科文组织把培训定义为为达到种或类特定工作或任务所需要的熟练程度，而计划传授所需的有关知识，技能和态度的训练。培训实际上也是种教学活动，但是它又区别于我们传统意义上的学校教育和教学。教育培训系统的设计主要是以促进学习者的学习为根本目的，运用系统方法，将学习理论与教学理论等的原理转换成对教育培训目标教育培训内容教育培训方法和策略教育培训评价等环节进行具体计划创设有效的教与学系统的“过程”或“程序。第三节指导培训实施连锁企业教育培训系统的构成管理者学员培训师培训规范培训教要因为避免和别人争持或只为了维持团体的和谐而同意别人的意见。应据理力争并排除那些没有目的及逻辑的建议，切不可全面投降。不要使用