标修改确认确定衡评分标准筛选指标选择权重主要工作说明•将各直接下属不同考核对象的考核关系不同附表二第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有企管办完成总部日常管理考核标准，本月协助两器汇总整理公司生产与现场区域管理的相关制度和规定，并形成两下属技术职能序列主管领导项目经理相关人员直接下属子公司管理序列主管领导项目经理直接下属技术职能生产营销序列主管领导项目经理相关人员所有类别被考核人考核责任人月度季度年度计划项目业绩能力态度计划项目业绩能力态度总部人员高层管理序列主管领导企管办直接下属中层管理序列主管领导项目经理直接企管办其他般人员序列月度相关部门人员直接上级企管办营销序列月度用于发展相关部门人员企管办对不同的考核对象设定不同的考核内容及考核周期附表第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权计划日常能力态度总部人员高层管理月度财务等相关部门直接上级企管办中层管理月度财务企管办项目经理般人员月度直接上级相关部门人员子公司管理序列月度相关部门人员任人，不受部门职能直线制的约束项目实施中，管理层次明显减少，管理效率明显提高第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有类别被考核人考核周期公司职能业绩项目业绩个人表现信息来源节的责任人要求完成时间对项目各阶段或环节进行督促控制对涉及到的任何责任人都有处理考核的权利特点项目涉及到的任何责任人，在此项目上，都要服从项目经理的安排和调遣项目涉及到的任何责管理•项目经理职责含义在个项目产生后，明确对项目全面负责的人，即产生项目经理或项目第责任人职责对项目从开始到结束全面负责对项目的所有工作全面负责根据项目的要求，明确项目各阶段或环小人员多少时间长短，般确定考核标准为元般项目计划元大型技改项目新项目开发两个层次。明年的重点工作以项目管理和网络计划管理为主。第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有项目经理个因素都必须考虑到考核必须公正网络计划的内容项目经理最终完成时间及要求每个阶段的完成时间要求责任人网络计划的范围项目涉及到的每个部门每个人网络计划的标准根据项目涉及的范围大定的情况模式随时关注生产销售部门各岗位员工生产销售计划的完成情况其他管理考核规定第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有与网络计划考核的结合网络计划的原则影响项目总体完成的每个环节每备的各项能力，对待工作的态度思想意识和工作作风情况考核指标定期月度衡量在项目实施过程中项目涉及人员的相关工作完成情况个年项目业绩选择项日常管理考核标准随时关注各岗位员工执行日常管理规成情况选择项动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效果，保持过程管理关键业绩指标能力及态度指标定期月度衡量各岗位员工重要关键工作的完成情况定期季度衡量各岗位员工完成本职工作具项目经理对项目的绩效考核结果应用提出初步建议，项目批准人审批项目的绩效考核结果运用。第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有绩效考核内容及具体涵义不同层级员工涉及不同指标日清及月度工作计划完核过程中，要定期与项目成员进行沟通，通过考核前沟通引导项目成员理解绩效考核目标，通过考核期间沟通来保证项目成员的工作尽量不偏离绩效考核目标，通过考核后沟通保证项目成员接受考核结果，并寻求相应的改善措施进行综合评价，得出各个指标的考核得分分析考核结果项目经理针对被考核人项目成员的考核结果，分析绩效考核目标没有实现的原因，与被考核者起寻找相应的改善措施组织考核沟通项目经理在执行项目成员考出各项目成员的绩效考核目标执行项目成员考核项目经理对项目各阶段或环节进行督促控制对涉及到的任何责任人都有处理和考核的权利在充分了解掌握被考核人项目成员的考核信息的基础上，对被考核者进出各项目成员的绩效考核目标执行项目成员考核项目经理对项目各阶段或环节进行督促控制对涉及到的任何责任人都有处理和考核的权利在充分了解掌握被考核人项目成员的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分分析考核结果项目经理针对被考核人项目成员的考核结果，分析绩效考核目标没有实现的原因，与被考核者起寻找相应的改善措施组织考核沟通项目经理在执行项目成员考核过程中，要定期与项目成员进行沟通，通过考核前沟通引导项目成员理解绩效考核目标，通过考核期间沟通来保证项目成员的工作尽量不偏离绩效考核目标，通过考核后沟通保证项目成员接受考核结果，并寻求相应的改善措施项目经理对项目的绩效考核结果应用提出初步建议，项目批准人审批项目的绩效考核结果运用。第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有绩效考核内容及具体涵义不同层级员工涉及不同指标日清及月度工作计划完成情况选择项动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效果，保持过程管理关键业绩指标能力及态度指标定期月度衡量各岗位员工重要关键工作的完成情况定期季度衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度思想意识和工作作风情况考核指标定期月度衡量在项目实施过程中项目涉及人员的相关工作完成情况个年项目业绩选择项日常管理考核标准随时关注各岗位员工执行日常管理规定的情况模式随时关注生产销售部门各岗位员工生产销售计划的完成情况其他管理考核规定第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有与网络计划考核的结合网络计划的原则影响项目总体完成的每个环节每个因素都必须考虑到考核必须公正网络计划的内容项目经理最终完成时间及要求每个阶段的完成时间要求责任人网络计划的范围项目涉及到的每个部门每个人网络计划的标准根据项目涉及的范围大小人员多少时间长短，般确定考核标准为元般项目计划元大型技改项目新项目开发两个层次。明年的重点工作以项目管理和网络计划管理为主。第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有项目经理管理•项目经理职责含义在个项目产生后，明确对项目全面负责的人，即产生项目经理或项目第责任人职责对项目从开始到结束全面负责对项目的所有工作全面负责根据项目的要求，明确项目各阶段或环节的责任人要求完成时间对项目各阶段或环节进行督促控制对涉及到的任何责任人都有处理考核的权利特点项目涉及到的任何责任人，在此项目上，都要服从项目经理的安排和调遣项目涉及到的任何责任人，不受部门职能直线制的约束项目实施中，管理层次明显减少，管理效率明显提高第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有类别被考核人考核周期公司职能业绩项目业绩个人表现信息来源计划日常能力态度总部人员高层管理月度财务等相关部门直接上级企管办中层管理月度财务企管办项目经理般人员月度直接上级相关部门人员子公司管理序列月度相关部门人员企管办其他般人员序列月度相关部门人员直接上级企管办营销序列月度用于发展相关部门人员企管办对不同的考核对象设定不同的考核内容及考核周期附表第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有类别被考核人考核责任人月度季度年度计划项目业绩能力态度计划项目业绩能力态度总部人员高层管理序列主管领导企管办直接下属中层管理序列主管领导项目经理直接下属技术职能序列主管领导项目经理相关人员直接下属子公司管理序列主管领导项目经理直接下属技术职能生产营销序列主管领导项目经理相关人员直接下属不同考核对象的考核关系不同附表二第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有企管办完成总部日常管理考核标准，本月协助两器汇总整理公司生产与现场区域管理的相关制度和规定，并形成两器公司日常管理考核标准序号项目分值责任日常劳动纪律日常管理有序，证据充分管理纪律分析落实管理问题对问题进行汇总分析对分析出的重大问题有针对性改进措施，改进效果明显设备和模具工装管理润滑保养及时，整洁完好状态标记明确安全环保消防管理防器材定位有效数量充足，有专人负责，保证能使用正常无安全环保问题点或隐患环保器具管理定时检验，状态标记明确合格应有的记录准确完整定臵管理区域划线明确物就其位，摆放整齐有序，不得出线通道不放任何物品工艺劳动纪律无串岗脱岗聚堆聊天现象，着装整齐仪表整洁日清等记录完整重点工序控制严格执行工艺技术文件规定对工序及时审核材料消耗日清及时，责任到人质量检验检验标记清晰，明确无错漏检不良品标记明确，清理及时产品审核每天进行产品内审审核记录详细完整问题纠偏，责任到人仓库管理定臵存放，标记明确帐物卡相符环境卫生地面平整，清洁门窗光洁无损无卫生死角创新工作加分现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值，视情加分第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有日常管理考核企管办会同相关部门进行汇总，并据此单示例反馈人力资源部从个人绩效工资中奖罚白券为罚款，红券为奖励日常管理考核价值存根元考核细则编号签发接收日常管理考核价值券元考核细则编号签发接收第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有能力态度考核•分经理层主管层员工层设定核心能力态度指标•见附表•建议先试点在两年以内到厂的大学生开始月度评价，增强其本人和所在部门负责人的管理意识•其他岗位以季度为能力态度考核周期第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有绩效沟通和绩效改进含员工发展计划表填表时间年月日以下由被考核人填写以下由考核责任•绩效考核结果是否能够被基本控制该指标是否可实施•是否可以用行动来改进该指标的结果•员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响该指标是否可信•是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成•数据能否被操纵以使绩效比实际更好或更糟•数据处理是否绩效指标计算的不准确引起该指标是否可衡量•指标可以量化吗•指标是否有可信的衡量标准该指标是否可低成本获取•有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得•获取指标的成本是否高于其价值•该指标是否可以定期衡量该指标是否与整体经营目标致•该指标是否与个特定的经营目标相联系•指标承担者是否清楚企业的经营目标•指标承担者是否清楚该指标如何支持经营目标的实现该指标是否与整体绩效指标体系致•该指标和组织中上层的指标相联系吗•该指标和组织中下层的指标相联系吗第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有选择指标权重罗列指标修改确认确定衡评分标准筛选指标选择权重成功经验原因•指标数控制在个之间，最多不超过个•过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复引起考核成本过高•每个权重般不高于•过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”对其他与业绩密切相关的指标不予关注过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响•每个权重般不低于•太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象•权重般取的整数倍•可简化计算的难度•得分般利用线形变化算比例•可简化计算的难度第页科隆集团绩效管理项目方案保密文件版权所有确定评分标准罗列指标修改确认确定衡评分标准筛选指标选择权重指标性质类别定义赋值说明硬性指标目标设定类指标有明确的数值指标和计算公式底线目标，赋值分基准目标，赋值分努力目标，赋值分完成值,得分为分