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考核结果应用作为员工工资级别内部福利级别季度奖金年终奖金分配的核心依据之。
作为职员任用发展的重要因素如竞聘上岗专业级别评定轮岗调动职位晋升降职解除合同等的参考。
了解员工培训需求，评估培训成效。
年度考核个人年度考核原则上参加集团的统考核方式，流程见个人年度考核流程图，具体过程参考个人平时考核流程。
年度考核成绩为平时个月四季度考核成绩等级的平均值，年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。
调动人员新入职员工原则上按时间权重考核。
部门年度考核流程见部门年度考核流程图。
考核依据为四季度考核成绩平均值年度客观指标及年度目标完成情况。
人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结各职能部门提供年度客观指标人力资源部汇总四个季度考核成绩。
经分结果提交人力资源部甄别汇总。
部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。
绩效面谈绩效面谈的目的通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整最终确定部门内员工的考核等级。
部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。
部门经理将考核排序，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达到理想要求的给予加分。
行须有名以上员工考核等级为。
部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整平衡，消除考核人评分标合乎要求结果与要求有定差距，需要领导不时地指导，总体效果般但尚可接受比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高行为管理类模块中的指标都对应公司的基本要求业绩得到公司表扬完全可以作为从事相似工作的职员或同级别职员的典型表率。
完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果进要求中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加分扣分。
评分方法工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为分的基础上进行加减分可参考下表。
目标完成结果分值超出上级预期的表格。
行为绩效模块管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。
考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在本季度行为改响较大的过程数据。
该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边职能部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。
客观指标的详细说明见部门考核管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。
行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见行为管理指标标准及说明。
客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影前重点关注的行为准则，从执行力客户意识学习与改进责任心纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。
管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的，表述了个人及部门工作的主要内容。
权重分别占个人考核成绩的和部门考核成绩的不等具体由周边考核部门的多少定。
该模块的组成及填写指引见工作业绩绩效模块填写指引。
行为绩效模块综合体现了公司目为绩效模块管理绩效模块部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。
三部分权重同样为。
考核指标说明及指引工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容为绩效模块两部分。
权重分别为和。
管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。
管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为工作绩效模块行块权重为和客观指标绩效模块权重为两部分，工作业绩绩效模块的考核人为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边职能部门。
详见部门考核表。
普通员工类考核表内容包括工作绩效模块和行与成长四个维度。
考核内容及指标根据考核对象分为三类普通员工类管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格参见和电子化考核系统中的表格形式会有所不同。
部门考核表考核内容包括工作业绩绩效模公司发布的各级经营计划。
部门年度工作执行计划。
规定的各项制度规范及重要的会议决议等。
部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。
对部门考核须体现均衡记分卡的业绩财务内部流程客户学习，成绩的最终审定人为公司总经理。
人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别汇总，并公布考核优秀者成绩。
考核的依据个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。
集团对线公司的经营指导文件。
公，成绩的最终审定人为公司总经理。
人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别汇总，并公布考核优秀者成绩。
考核的依据个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。
集团对线公司的经营指导文件。
公司发布的各级经营计划。
部门年度工作执行计划。
规定的各项制度规范及重要的会议决议等。
部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。
对部门考核须体现均衡记分卡的业绩财务内部流程客户学习与成长四个维度。
考核内容及指标根据考核对象分为三类普通员工类管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格参见和电子化考核系统中的表格形式会有所不同。
部门考核表考核内容包括工作业绩绩效模块权重为和客观指标绩效模块权重为两部分，工作业绩绩效模块的考核人为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边职能部门。
详见部门考核表。
普通员工类考核表内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。
权重分别为和。
管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。
管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为工作绩效模块行为绩效模块管理绩效模块部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。
三部分权重同样为。
考核指标说明及指引工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。
权重分别占个人考核成绩的和部门考核成绩的不等具体由周边考核部门的多少定。
该模块的组成及填写指引见工作业绩绩效模块填写指引。
行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力客户意识学习与改进责任心纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。
管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。
行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见行为管理指标标准及说明。
客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。
该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边职能部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。
客观指标的详细说明见部门考核表格。
行为绩效模块管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。
考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在本季度行为改进要求中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加分扣分。
评分方法工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为分的基础上进行加减分可参考下表。
目标完成结果分值超出上级预期的业绩得到公司表扬完全可以作为从事相似工作的职员或同级别职员的典型表率。
完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求结果与要求有定差距，需要领导不时地指导，总体效果般但尚可接受比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高行为管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达到理想要求的给予加分。
行须有名以上员工考核等级为。
部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整最终确定部门内员工的考核等级。
部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。
部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别汇总。
部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。
绩效面谈绩效面谈的目的通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。
绩效面谈的频率每半年考核人与被考核人应进行次详细的绩效面谈建议每季度进行次。
因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。
面谈内容建议包括对被考核人上季度工作行为的评价以及考核的标准，未来公司部门以及被考核人工作目标肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法了解被考核人的困难及其对上级公司的支持性需求。
具体的步骤内容和注意事项可参考绩效面谈指引面谈记录进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容效果。
纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。
面谈记录表格见绩效面谈表格甄别和申诉为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的和员工的确定。
对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。
员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员考核专员或人力资源部经理申诉。
申诉经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调
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