TOP26【定稿】万科房地产成本控制中心制度汇编_全套管理制度.doc文档免费在线阅读

年度战略采购发展计划内容包括但不限于下年度战略采购的发展范围战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间战略采购招标时间战略合作协议签定时间确定战略采购评价标准总工室工程管理中心营销策划中心按审批确定的战略合作伙伴年度发展计划，编制战略采购产品评审标准，其中，设计类由总工室编制工程类由工程管理中心编制营销类由营销策划中心编制。

编制部门组织成本控制中心及相关部门对战略采购产品评审标准进行评审，经相关部门会签后交分管副总审核，总经理审批。

战略合作伙伴与协议确定成本控制中心负责按招标管理制度规定组织战略采购的招标选择。

在招标入围单位确定后，成本控制中心编制战略合作框架协议，组织相关部门工程材成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及时发出预警，向相关部门发出成本细项超支预警表。

相关部门根据成本细项超支预警表分析超成本原因，及时采取有效应对控制作业指引的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制成本动态控制表，并每月提交项目动态成本月报，经成本分管领导审核后上传成本信息库。

造成影响的，扣罚工程管理中心总监元，责任工程师元。

成本控制中心考核。

成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。

成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按成本动态成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按现场签证管理流程的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。

补充预算的成本控制工程管理中心每月日前提供项目上月的补充预算资料。

没有及时提供，为后来合同结算核施工及采购合同。

补充设计设计变更的成本控制，按设计变更管理流程的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。

现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制，完成编制工程量清单。

否则，扣罚成本控制中心总监元，相关责任预算员元。

工程管理中心考核。

在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制中心组织招标过程经济标编制，形成招标文件，参加经济标的评审，并审室考核。

项目实施阶段成本控制中心根据批准的施工图建安成本预算编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标的依据。

成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单位招标之前设计成本控制质量的依据。

成本控制中心未在时限内编制完成施工图阶段建安成本预算，则扣罚成本控制中心总监元。

总工室考核。

施工图预算编制准确性误差率超过，扣罚成本控制中心总监元，责任预算员元。

总工扣罚总工室主任元。

计划管理中心考核。

总工室在施工图设计完成后周内，组织对施工图设计进行评审。

成本控制中心在施工图评审结束后，天内组织造价咨询公司编制施工图阶段建安成本预算，作为评审总工室施工图审批完毕施工图设计限额要求及成本控制建议，否则扣罚成本控制中心总监元，相关责任预算员元。

总工室考核。

若成本控制中心还未提供施工图设计限额要求及成本控制建议，总工室即向设计单位发放设计任务书，则本控制的重点施工图设计限额要求及成本控制建议作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实实施。

按照计划施工图设计任务书发放设计单位前日，成本控制中心应编制值安装工程主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次材料景观工程景观工程成本波动性弹性较大，设计质量材料的选型是该部分成钢筋混凝土技术含量提出技术指标数值建筑装修工程其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖铝合金门窗电梯前室装修防水工程等制定合适的经济指标化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标结构工程该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对建议土方综合考虑场内平衡挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量挡土支护依据方案提出成本限额指标基础工程不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基础选型多方案比选，优本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议，交成本分管领导审批。

建安成本目标限额设计成本控制建议按专业具体提出以下几点土石方及挡土工程该工程成本容易流失，中心按目标成本管理作业指引规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制项目目标成本作业指导书，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。

施工图设计阶段成本控制成本中心按目标成本管理作业指引规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制项目目标成本作业指导书，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。

施工图设计阶段成本控制成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议，交成本分管领导审批。

建安成本目标限额设计成本控制建议按专业具体提出以下几点土石方及挡土工程该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量挡土支护依据方案提出成本限额指标基础工程不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基础选型多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标结构工程该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋混凝土技术含量提出技术指标数值建筑装修工程其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖铝合金门窗电梯前室装修防水工程等制定合适的经济指标值安装工程主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次材料景观工程景观工程成本波动性弹性较大，设计质量材料的选型是该部分成本控制的重点施工图设计限额要求及成本控制建议作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实实施。

按照计划施工图设计任务书发放设计单位前日，成本控制中心应编制审批完毕施工图设计限额要求及成本控制建议，否则扣罚成本控制中心总监元，相关责任预算员元。

总工室考核。

若成本控制中心还未提供施工图设计限额要求及成本控制建议，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任元。

计划管理中心考核。

总工室在施工图设计完成后周内，组织对施工图设计进行评审。

成本控制中心在施工图评审结束后，天内组织造价咨询公司编制施工图阶段建安成本预算，作为评审总工室施工图设计成本控制质量的依据。

成本控制中心未在时限内编制完成施工图阶段建安成本预算，则扣罚成本控制中心总监元。

总工室考核。

施工图预算编制准确性误差率超过，扣罚成本控制中心总监元，责任预算员元。

总工室考核。

项目实施阶段成本控制中心根据批准的施工图建安成本预算编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标的依据。

成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单位招标之前，完成编制工程量清单。

否则，扣罚成本控制中心总监元，相关责任预算员元。

工程管理中心考核。

在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制中心组织招标过程经济标编制，形成招标文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。

补充设计设计变更的成本控制，按设计变更管理流程的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。

现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按现场签证管理流程的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。

补充预算的成本控制工程管理中心每月日前提供项目上月的补充预算资料。

没有及时提供，为后来合同结算造成影响的，扣罚工程管理中心总监元，责任工程师元。

成本控制中心考核。

成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。

成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按成本动态控制作业指引的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制成本动态控制表，并每月提交项目动态成本月报，经成本分管领导审核后上传成本信息库。

成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及时发出预警，向相关部门发出成本细项超支预警表。

相关部门根据成本细项超支预警表分析超成本原因，及时采取有效应对措施。

工程结算阶段成本控制施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报工程进度款审批表，按单体提出工程量结算申请，报监理单位工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按成本预结算管理作业指引规定执行。

竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。

成本后评估项目结算全部完成后，成本控制中心编制项目成本后评估表归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括项目可研报告目标成本指导书目标成本测算表该项目的各期动态成本分析等。

汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书补充预算工程结算书工程变更现场签证等资料。

按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。

对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算项目目标成本的准确合理性。

对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生