1、“.....对核心能力要求不同，混业经营，不利于专业化提高，容易造成顾此失彼在市场开发初期，需要核心能力不同，重视市场开拓，轻视运营管理投资驱动增长，侧重短期效益建设期接驳费高盈利性使管理层侧重当前收益忽视投资长期收益工程建设重工期，轻质量，带来潜在营运成本增加资产年限缩短安全隐患加大风险重市场开拓，轻运营管理接驳费高毛利特征将主要精力集中在市场开拓，忽视营运管理，近期造成较大安全风险，长期对营运盈利能力提高带来挑战投资管理理念投资运营管理重心能源销售市场开拓专注于能源分销和市场开发核心能力，实现公司能源战略建立能源销售公司运作体系,为今后为今后“重资产强交易”打下基础专著于能源分销领域,提升新奥燃气能源分销能力强化客户开发和客服，促进气量增长，进行气量预测和气源采购实现公司能源分销快速扩张，落实公司发展战略。随着新奥燃气进步发展，应将管网从后台支持提升到前台运营公司......”。

2、“.....市场开拓能力和资产管输费内部结算，交给财务共享服务中心气输送交给能源管网公司设备维护交给能源管网公司用性工作交给共享中心能源销售管理能源资产管理能源销售公司能源管网公司财务共享中心人事共享中心共享中心呼叫进行重新划分气源需求预测和气源采购，交给能源销售公司接驳费收入转归为能源销售公司能源销售公司和能源管网公司纯粹是管网租借关系向对方收取管输费，并对接驳费实行分成，是能源管网公司最主要收入来源。燃气控股各种共享中心能源销售专业人才现有成员企业人员能源管网专业人才需要从气源采购到运营管理，对现有业务进行全面梳理，重新调整现有运作方式，对工作才进行分类，分为能源销售型和资产运营型。将现有专业人员分流到能源销售和能源管网，实现资源合理配置对于财务人事客服等人员，在成员企业仅保留少量人员从事分析统计和当地作业，其余则分流到相应共享中心管网分离影响解决之道需要对成员企业现有专业人员进行合理拆分，确保各自业务运作专业化水平和效率设定合适组织架构......”。

3、“.....能源销售公司支付管输费目录为什么要进行管网分离怎样进行管网分离成员企业能源销售公司成员企业能源资产公司下单供气付款开票非管输气上游能源供应商上游能源供应商能源物流公司付款开票管输气合同付款开票管输气下单供气管输费发票合同发票接驳费售气资管理工程质量把关工程成本控制工程付款结算设备基本资料管理管网巡视计划预防性故障性维护维修派工管理管输费结算盘活资产闲置防止资产流失做好资产报废具销售和置换客户报修和回访管理抄表计费和账单处理项目建议书项目立项申请项目可行性研究项目初步设计投资计划编制投资计划上报投资计划论证投资预算制定控制投资风险工程采购计划工程物经营权潜在工商户开发潜在民用户开发接驳费收入工商户售气民用户售气非灌输天然气业务加气站业务采购需求预测气源采购业务气源采购结算气差分析呼叫中心和客户关系报装受理和业务变更燃气市场开发能源......”。

4、“.....专注于自己核心业务能源销售公司政府公共关系管理城市燃气心信息共享中心客户呼叫中心共享职能中心从控股层面将对成员企业能源销售和能源管网这两块分开管理对于管理支持和事务性工作，则由燃气控股共享服务中心来统处理燃气控股成员企业控股到成员企业，建立能源分销能源管网和共享中心三中心结构，将通用性工作交给共享中心能源销售管理能源资产管理能源销售公司能源管网公司财务共享中心人事共享中心共享中心呼叫中心财务共享中心人事共享中销售公司和能源管网公司纯粹是管网租借关系向对方收取管输费，并对接驳费实行分成，是能源管网公司最主要收入来源管输费内部结算，交给财务共享服务中心气输送交给能源管网公司设备维护交给能源管网公司需要从气源采购到运营管理，对现有业务进行全面梳理，重新调整现有运作方式，对工作进行重新划分气源需求预测和气源采购......”。

5、“.....在成员企业仅保留少量人员从事分析统计和当地作业，其余则分流到相应共享中心。燃气控股各种共享中心能源销售专业人才现有成员企业人员能源管网专业人才现有专业人员进行合理拆分，确保各自业务运作专业化水平和效率设定合适组织架构，编制人员需求将现有核心专长人才进行分类，分为能源销售型和资产运营型。将现有专业人员分流到能源销售和能源管网，实现资源合现有专业人员进行合理拆分，确保各自业务运作专业化水平和效率设定合适组织架构，编制人员需求将现有核心专长人才进行分类，分为能源销售型和资产运营型。将现有专业人员分流到能源销售和能源管网，实现资源合理配置对于财务人事客服等人员，在成员企业仅保留少量人员从事分析统计和当地作业，其余则分流到相应共享中心。燃气控股各种共享中心能源销售专业人才现有成员企业人员能源管网专业人才需要从气源采购到运营管理，对现有业务进行全面梳理，重新调整现有运作方式，对工作进行重新划分气源需求预测和气源采购......”。

6、“.....并对接驳费实行分成，是能源管网公司最主要收入来源管输费内部结算，交给财务共享服务中心气输送交给能源管网公司设备维护交给能源管网公司控股到成员企业，建立能源分销能源管网和共享中心三中心结构，将通用性工作交给共享中心能源销售管理能源资产管理能源销售公司能源管网公司财务共享中心人事共享中心共享中心呼叫中心财务共享中心人事共享中心信息共享中心客户呼叫中心共享职能中心从控股层面将对成员企业能源销售和能源管网这两块分开管理对于管理支持和事务性工作，则由燃气控股共享服务中心来统处理燃气控股成员企业市场开发能源销售能源采购客户服务项目开发投资规划工程采购资产处置运营维护能源管网公司能源销售公司和能源管网公司则集中精力......”。

7、“.....能源销售公司支付管输费目录为什么要进行管网分离怎样进行管网分离管网分离影响解决之道需要对成员企业现有专业人员进行合理拆分，确保各自业务运作专业化水平和效率设定合适组织架构，编制人员需求将现有核心专长人才进行分类......”。

8、“.....将现有专业人员分流到能源销售和能源管网，实现资源合理配置对于财务人事客服等人员，在成员企业仅保留少量人员从事分析统计和当地作业，其余则分流到相应共享中心。燃气控股各种共享中心能源销售专业人才现有成员企业人员能源管网专业人才需要从气源采购到运营管理，对现有业务进行全面梳理，重新调整现有运作方式，对工作进行重新划分气源需求预测和气源采购，交给能源销售公司接驳费收入转归为能源销售公司能源销售公司和能源管网公司纯粹是管网租借关系向对方收取管输费，并对接驳费实行分成，是能源管网公司最主要收入来源管输费内部结算，交给财务共享服务中心气输送交给能源管网公司设备维护交给能源管网公司用性工作交给共享中心能源销售管理能源资产管理能源销售公司能源管网公司财务共享中心人事共享中心共享中心呼叫中心财务共享中心人事共享中心信息共享中心客户呼叫中心共享职能中心从控股层面将对成员企业能源销售和能源管网这两块分开管理对于管理支持和事务性工作......”。

9、“.....专注于自己核心业务能源销售公司政府公共关系管理城市燃气经营权潜在工商户开发潜在民用户开发接驳费收入工商户售气民用户售气非灌输天然气业务加气站业务采购需求预测气源采购业务气源采购结算气差分析呼叫中心和客户关系报装受理和业务变更燃气具销售和置换客户报修和回访管理抄表计费和账单处理项目建议书项目立项申请项目可行性研究项目初步设计投资计划编制投资计划上报投资计划论证投资预算制定控制投资风险工程采购计划工程物资管理工程质量把关工程成本控制工程付款结算设备基本资料管理管网巡视计划预防性故障性维护维修派工管理管输费结算盘活资产闲置防止资产流失做好资产报废成员企业能源销售公司成员企业能源资产公司下单供气付款开票非管输气上游能源供应商上游能源供应商能源物流公司付款开票管输气合同付款开票管输气下单供气管输费发票合同发票......”。