TOP54新奥集团流程优化及IT规划项目-业绩指标体系优化设计报告PPT_101页.ppt文档免费在线阅读

工作范围包括燃气控股及其职能部门个典型成员企业及其支持部门和个专业公司根据设计企业方法论，考虑到燃气控股情况和需求，我们采用以位关键业绩指标关系控制成本质量成本人工成本人工成本管理成本客户关系部门资产管理部门总经理办公室专业公司关键业绩指标物流公司本次优化设计有两个目。

第个目是优化设计燃气控股现行关键成功因素衡量指标成员企业关键业绩指标职能部门关键业绩指标株洲燃气投资者关系管理部门人力资源管理部门财务管理部门战略管理部门系统管理部门举例说明关键成功因素与各单中现在流程没有，因此无法通过考核推动流程各部门考核没有涉及到具体流程，结果各部门推动流程力度不够确定流程关键步骤和指标将流程指标落实到部门新奥燃气控股体系燃气控股关键业绩指标些，但目前考核激励方法没有区别每类部门分开设计如果业务部门能量化指标多些，它们可变新酬比例也可以大些，职能能量化指标少些，它们可变薪比例也应小些流程层面如何把关键流程落实到组织考核，然后再与燃气控股整合。

新奥以后也可以这样做将设计和目标下达分开，目标值与激励直接挂钩成员企业支持部门成员企业业务部门与职能部门工作性质不完全样，业务部门可量化指标多些，职能可量化指标少升在进行目标设定时，部分成员企业与燃气控股进行博奕与个典型成员企业领导进行沟通从成员企业业务模式和战略分析入手确定作为第三方先把该典型成员企业作为个企业设计平衡计分卡司层面部分成员企业领导对理念理解不透例如对理解，对平衡计分卡理解等等都不是很到位不能完全肯定平衡计分卡中真关注了重要工作形似神不似部分成员企业对实施积极性有待提以按这样思路去沟通，逐步把对职能部门考核转到对职能部门领导考核后页继续我们了解到，新奥燃气控股在设计企业中碰到些问题，希望这次优化设计中给予关注续组织层面问题可能解决办法成员企业公门领导考核，这意味着企业除了可以考核他们业绩指标以外，还可以评估部门领导能力评估岗位激励。

通过职能部门领导岗位激励推动职能部门工作新奥目前能力模型开发不成熟，要三年后才能实施这样建议，但现在可论并提出初稿召开研讨会与陈总及其班子讨论和平衡计分卡，帮助他们达成共识燃气控股公司职能部门职能部门工作成果难以量化，指标难以设计，数据收集困难，考核困难对职能部门考核应转化为对职能部面问题可能解决办法燃气控股公司层面建立现有平衡计分卡依据关键成功因素未经过管理班子讨论认同，需要根据据战略重新论证现有平衡计分卡尚未被班子成员完全了解项目小组先了解企业业务模式讨报思路新奥在设计中碰到些问题本次优化设计目和工作范围新奥燃气控股优化设计总体思路设计报告内容我们了解到，新奥燃气控股在设计企业中碰到些问题，希望这次优化设计中给予关注管理层素之后，我们还需要研究燃气控股作为控股企业持续创造价值战略，明确关键成功因素战略定位战略控股公司实业投资公司产品公司通过战略管理实现价值定位在产品市场和资本市场为股东持续创造价值股东总回节中我们可以总结出行业关键成功因素生存因素安全气源公共关系盈利因素市场开拓管网运行峰值管理物流渠道控制持续创造价值因素品牌服务差异化组织能力在了解到新奥燃气控股相关行业关键成功因价值公共关系汽源加气站地址选址品牌服务气价差改装费用加站规划市场开发工程施工输配销售和服务项目开发业务模式讨论总结行业关键成功因素新奥燃气从事燃气行业业务，我们从三个业务模式核心环车公交车和私家车获取通过时市场广宣获取价值定位低价格清洁环保公司收入战略控制点关键活动政府和公共关系加气站选址与战略伙伴合作安全运行气源采购销售服务品牌建设零售商管理影响企业价车公交车和私家车获取通过时市场广宣获取价值定位低价格清洁环保公司收入战略控制点关键活动政府和公共关系加气站选址与战略伙伴合作安全运行气源采购销售服务品牌建设零售商管理影响企业价值公共关系汽源加气站地址选址品牌服务气价差改装费用加站规划市场开发工程施工输配销售和服务项目开发业务模式讨论总结行业关键成功因素新奥燃气从事燃气行业业务，我们从三个业务模式核心环节中我们可以总结出行业关键成功因素生存因素安全气源公共关系盈利因素市场开拓管网运行峰值管理物流渠道控制持续创造价值因素品牌服务差异化组织能力在了解到新奥燃气控股相关行业关键成功因素之后，我们还需要研究燃气控股作为控股企业持续创造价值战略，明确关键成功因素战略定位战略控股公司实业投资公司产品公司通过战略管理实现价值定位在产品市场和资本市场为股东持续创造价值股东总回报思路新奥在设计中碰到些问题本次优化设计目和工作范围新奥燃气控股优化设计总体思路设计报告内容我们了解到，新奥燃气控股在设计企业中碰到些问题，希望这次优化设计中给予关注管理层面问题可能解决办法燃气控股公司层面建立现有平衡计分卡依据关键成功因素未经过管理班子讨论认同，需要根据据战略重新论证现有平衡计分卡尚未被班子成员完全了解项目小组先了解企业业务模式讨论并提出初稿召开研讨会与陈总及其班子讨论和平衡计分卡，帮助他们达成共识燃气控股公司职能部门职能部门工作成果难以量化，指标难以设计，数据收集困难，考核困难对职能部门考核应转化为对职能部门领导考核，这意味着企业除了可以考核他们业绩指标以外，还可以评估部门领导能力评估岗位激励。

通过职能部门领导岗位激励推动职能部门工作新奥目前能力模型开发不成熟，要三年后才能实施这样建议，但现在可以按这样思路去沟通，逐步把对职能部门考核转到对职能部门领导考核后页继续我们了解到，新奥燃气控股在设计企业中碰到些问题，希望这次优化设计中给予关注续组织层面问题可能解决办法成员企业公司层面部分成员企业领导对理念理解不透例如对理解，对平衡计分卡理解等等都不是很到位不能完全肯定平衡计分卡中真关注了重要工作形似神不似部分成员企业对实施积极性有待提升在进行目标设定时，部分成员企业与燃气控股进行博奕与个典型成员企业领导进行沟通从成员企业业务模式和战略分析入手确定作为第三方先把该典型成员企业作为个企业设计平衡计分卡，然后再与燃气控股整合。

新奥以后也可以这样做将设计和目标下达分开，目标值与激励直接挂钩成员企业支持部门成员企业业务部门与职能部门工作性质不完全样，业务部门可量化指标多些，职能可量化指标少些，但目前考核激励方法没有区别每类部门分开设计如果业务部门能量化指标多些，它们可变新酬比例也可以大些，职能能量化指标少些，它们可变薪比例也应小些流程层面如何把关键流程落实到组织考核中现在流程没有，因此无法通过考核推动流程各部门考核没有涉及到具体流程，结果各部门推动流程力度不够确定流程关键步骤和指标将流程指标落实到部门新奥燃气控股体系燃气控股关键业绩指标关键成功因素衡量指标成员企业关键业绩指标职能部门关键业绩指标株洲燃气投资者关系管理部门人力资源管理部门财务管理部门战略管理部门系统管理部门举例说明关键成功因素与各单位关键业绩指标关系控制成本质量成本人工成本人工成本管理成本客户关系部门资产管理部门总经理办公室专业公司关键业绩指标物流公司本次优化设计有两个目。

第个目是优化设计燃气控股现行第二个目是把设计方法论和技能转移给新奥。

工作范围包括燃气控股及其职能部门个典型成员企业及其支持部门和个专业公司根据设计企业方法论，考虑到燃气控股情况和需求，我们采用以下总体思路完成燃气控股优化设计工作持续沟通模块启动企业体系设计讨论方法论和了解现状设计准备设计方案沟通与修改项目管理及质量控制方案宣贯与实施确定公司层面关键成功因素讨论业务模式讨论公司战略制订公司层面战略地图和平衡计分卡制订战略地图制订平衡计分卡设计公司总部职能部门明确定位和贡献设计部门确定成员企业公司层面关键成功因素讨论业务模式讨论成员工作重点制订公司层面战略地图和平衡计分卡制订战略地图制订平衡计分卡设计成员公司支持部门明确定位和贡献设计部门以同样方式设计物流公司确定关键流程确定关键流程步骤设计流程落实关键流程联结流程与组织将流程落实到部门和个人讨论修改新体系研讨会建立配套制度化并宣贯新宣贯落实新奥燃气控股优化设计方案设计燃气控股公司层面设计并整合燃气控股关键流程设计燃气控股其职能部门设计株洲燃气公司设计燃气控股份物流公司设计报告内容设计燃气控股公司层面设计报告内容讨论业务模式和行业关键成功因素讨论公司战略及其关键成功因素制订公司战略地图和平衡计分卡新奥燃气控股现主要包括三种业务，包括管道燃气核心环节管道燃气业务模式和核心环节如下业务模式客户选择与获取客户工商户和民用户获取通过市场推广实现客户主动报装面对面销售价值定位价格价格低提供清洁能源能源安全供应稳定公司收入接驳费气价差服务费战略控制点特许经营权气源政策策略公共关系关键活动项目开发管网规划市场开发工程施工管网运行客户服务政府和公共关系定价市场拓展安全运行气源保证卖方市场峰值管理组织能力特别是开发阶段影响企业价值可能风险价格监管普遍服务成本安全监管新奥燃气控股现主要包括三种业务，也有分销核心环节分销业务模式和核心环节如下业务模式客户选择与获取客户分销商和终端客户工商户和民用户获取通过和政府合作以及市场广宣和面对面方式获取客户价值定位对零售商品牌和利润分享对用户产品质量和安全高质量服务公司收入气价差押金安全检测费用加盟费战略控制点气源物流配送品牌渠道控制销售渠道管理特殊装备政府政策和公共关系关键活动市场开发销售燃气采购输配客户服务品牌建设渠道控制安全采购和物流峰值管理组织能力影响企业价值新奥燃气控股现主要包括三种业务，还有车用燃气核心环节车用燃气业务模式和核心环节如下业务模式客户选择与获取客户出租车公交车和私家车获取通过时市场广宣获取价值定位低价格清洁环保公司收入战略控制点关键活动政府和公共关系加气站选址与战略伙伴合