【18页】我国企业分销渠道冲突浅析.doc在线文档

还有种情况是经销商为了拿到经销权，在试销期间全力以赴，销售量喜 人，被厂家正式认可后，就 域市场窜货，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜，如此来，整个市场就 会出现无序化销售。

性销售目标。

施年 终奖励等返利措施。

通常，厂商与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少 销售量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励或称返利的折 扣就越高。

于是，原来制定好的价格体系被这年终折扣拉开了空间，导致那些 以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比额级数差额， 开始不择手段的向外放水。

企业盲目向经销商压货 些企业在向经销商制定销售目标时没有做市场调查，不知道这个市场的市 场容量有多大，根据主观给经销商制定销售量，而大多数供应商采取区域分销制度，这种制度的个好处就是使渠道结构 进步缩短，供应商可以直接个对二级经销商进行管理，问题在于如何对区域进 行合理的划分。

如何划分地盘这看起来是个十分简单的问题，实际上操作起来却 不是那么回事，它毕竟涉及到渠道成员的切身利益。

这要求供应商对市场分销 商的实力了如指掌，更重要是要与渠道成员达成共识，否则划分区域将是场噩 梦。

市场之间往往为争夺更多的市场以形成更大的销售量取得更多的利益而交叉 窜货。

竞争产品侵 入市场，经销商经营难度增加，为维持其销售量，经销商在本区域市场降价的同 时，向其他区域窜货 区域划分不合理 目前货 些企业在向经销商制定销售目标时没有做市场调查，不知道这个市场的市 场容量有多大，根据主观给经销商制定销售量，而往往这个销售量都会高出市场 容量，或者企业不顾市场的容量，盲目的给经销商些硬销商为了博取这个百分比额级数差额， 开始不择手段的向外放水。

于是，原来制定好的价格体系被这年终折扣拉开了空间，导致那些 以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经通常，厂商与经销商在签订年度目标时，往往以完 对经销商的激励不当 为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商实施年 终奖励等返利措施。

部分内容简介量的话，那么这个 价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经部分内容简介量的话，那么这个 价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。

对经销商的激励不当 为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商实施年 终奖励等返利措施。

通常，厂商与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少 销售量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励或称返利的折 扣就越高。

于是，原来制定好的价格体系被这年终折扣拉开了空间，导致那些 以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比额级数差额， 开始不择手段的向外放水。

企业盲目向经销商压货 些企业在向经销商制定销售目标时没有做市场调查，不知道这个市场的市 场容量有多大，根据主观给经销商制定销售量，而往往这个销售量都会高出市场 容量，或者企业不顾市场的容量，盲目的给经销商些硬性销售目标。

当下达的 销售任务超过该地市场容量时，经销商便产生了越区销售的念头，向周边其他区 域市场窜货，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜，如此来，整个市场就 会出现无序化销售。

还有种情况是经销商为了拿到经销权，在试销期间全力以赴，销售量喜 人，被厂家正式认可后，就以该销售量为基础制定年度目标。

经销商为了获得 个诱人的年终奖励，就得向试销时那样拼命去做，当市场无法消化时，就自然产 生了越区销售的念头。

这现象般出现在那些知名的企业，因为它们对经销商 的选择比较严格。

产品因素 是产品包装。

统的包装为窜货提供了便利，即使发生了窜货，也无从区 分窜货产品，加大了窜货管理的难度。

二是抛售处理品或滞销品。

些企业的货 物在经销商处积压而又不予退货，经销商为了减小损失，会将积压的产品拿到畅 销的市场上去卖，或者向其他区域市场窜货。

三是竞争产品的冲击。

竞争产品侵 入市场，经销商经营难度增加，为维持其销售量，经销商在本区域市场降价的同 时，向其他区域窜货 区域划分不合理 目前大多数供应商采取区域分销制度，这种制度的个好处就是使渠道结构 进步缩短，供应商可以直接个对二级经销商进行管理，问题在于如何对区域进 行合理的划分。

如何划分地盘这看起来是个十分简单的问题，实际上操作起来却 不是那么回事，它毕竟涉及到渠道成员的切身利益。

这要求供应商对市场分销 商的实力了如指掌，更重要是要与渠道成员达成共识，否则划分区域将是场噩 梦。

市场之间往往为争夺更多的市场以形成更大的销售量取得更多的利益而交叉 窜货。

相关服务支持不足 企业在技术人才管理资金储运促销硬件设置售后服务等方面， 对经销商支持不足，关系松懈，各自为战，出现问题相互推诿，消费者怨声载道， 分销商苦不堪言，这样的合作难以长久。

年，济南七家百货商场共同拒绝 长虹彩电，与此不无关系。

营销管理上的漏洞 企业在营销政策上的疏忽使窜货乱价现象屡禁不止。

有的企业按产品销售量 的百分比给分公司或销售办事处定的营销费用和广告宣传费，销售量越大，营 销人员可自行支配的营销费用及广告费用就越多。

因此，些销售人员为了赚取更多的营销费用，往往不愿将钱化在终端市场 的精耕细作上，而是从营销费用开支中拿出部分钱用于低价窜货，从而额外增 加收入。

有的企业甚至实行所有的营销费用承包，无论是营销费用还是广告宣传费 用，包了之，结余的部分按定的比例规己。

根据销售量来给费用，往往会造 成浪费，而且部分营销经理会对市场长期发展有贡献的广告宣传活动尽量减少。

在这种承包方式下，营销人员窜货是最节省的赢利方式，没有人愿意去精耕 细作地去开发与管理市场，因为所花的每分钱都是营销人员自己的，但是为了 把销售量做上去，拿到较多的营销费用，营销人员便把费用折成差价，然后低价 窜货，从而实现较高的销售量。

二制造商与渠道下游成员之间的冲突 由于传统的营销观念认为，消费者对商品的零售价格的承受能力是有限的， 所以制造商和中间商共同制造出来的蛋糕大小是固定的，如果制造商多挣 点，中间商必然会少挣点，反之亦然，在这种缺乏双赢观念的指导下，必然会 引起双方的利益冲突，主要表现为 分销商向制造商讨价还价 在卖方市场条件下，许多分销商依靠厂家的支持发展壮大，厂家也客观上利 用大户经销商的销售渠道流通设施及人力资源开拓市场。

尽管此时些大户经 销商也拥有较丰富的渠道资源而使得厂家对它们产生定的依赖，但由于是短缺 经济时代，厂家还能控制自己的经销商，厂家无需多大的努力就能获得经销商的 通力合作。

随着买方市场的形成，原来在厂家支持下迅速完成原始资本积累的分销商的 地位不知不觉地上升了，这些经销商已不满足自己在渠道中的地位，他们要求重 新架费最低开业赞助金新店开业补偿最低快讯赞 助金店庆最低折扣等近项。

这些不断增加的各种费用大大增加了企业营销 成本及营销风险，如处理不好又会引发厂家与分销商直接的冲突。

大户称霸的问题 渠道中的大户称霸也是令众多制造企业头痛不已的问题。

在种意义上这又 是上个问题的延伸。

渠道中的大户既包括渠道中大的经销商代理商零售商， 又包括大的终端客户。

大户问题日趋严重，厂商怕代理﹑店大欺厂现象 非常普遍。

甚至些企业着力培养的大户在销售额达到定水平，获得定市场 控制权以后，也会力图从厂家获得更多的优惠，并以此来要挟企业，争夺渠道的 主导权。

这些大户不但可以和制造商讨价还价，甚至还可以改变和控制制造商的 销售政策。

企业投入巨资建立起来的营销网络正逐渐被日益发展壮大起来的经销 商所掌握和控制，使得企业有养虎遗患之感。

彩电业可谓是国内市场竞争最激烈的行业了。

价格大战直是彩电企业的 杀手铜，随着这些企业价格战的不断升级，最终也波及到上游的彩管业。

年月的中国彩电香港峰会上，彩电企业向彩管企业彻底摊牌，为了逼迫彩管企 业降低彩管价格，全体与会成员致同意，通过减产万台彩电来大幅削减彩 管购买量。

在彩电企业的威胁下，彩管开始变相降价。

渠道成员缺乏商业信用 在消费品市场，制造商批发商代理商急于将所生产经营的商品销售出 去。

制造商特别是非品牌产品制造商纷纷放宽对批发商代理商的商业信用度要 求。

中间商为了使所经营的产品能顺利的进入零售市场，更加放宽了对零售商的 信用限制，零售商在所有渠道成员中处于优势地位。

售后付款成为代理商的普遍 行为，并为制造商和代理商认可。

不仅如此，部分商业企业利用这种市场机会， 不但仗着前款做生意，而且蓄意破坏商业信度，采用种种方式有意识的抵赖货 款，欺骗生产者和供应商，给生产者和供应商带来很大的损失，使得他们的商业 风险大增，极大的扰乱了商品流通秩序。

渠道成员难以信赖 渠道成员之间的相互信赖会减少渠道成员的疑虑，促进成员之间的合作。

成 员间的忠诚会加强合作，提高满意度，使渠道关系更为密切。

然而，企业发现其 渠道成员难以信赖企业给渠道终端零售商的利润，被中间商偷偷截留企业下 发的促消费也被中间商截留，使得企业的促销计划得不到完整的实施企业制定 好的促销计划，在执行时往往被中间商大打折扣产品热销的时候，经销商纷纷 要求进货，而旦产品销路不畅时，分销商们因害怕积压资而不愿意进货，不愿 意和企业齐并肩度过难关，与此同时，渠道成员对企业的忠诚度也在下降， 些分销商唯利是图，分销商的跳槽现象非常