性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较管理者的反馈支持与激 励业绩改进建议 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息 收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式 通过实际实现的业绩描述自己所要达到的目标或实现的业绩 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的 不仅限于在些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性 明确并加强对实现目标的期望值 激励员工，对员工施加推动力推动力是指种连续的需求或通常没 有意识到的关注 从员工获得反馈并直接参与 针对结果目标和行为目标。 三绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的能力 工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三绩效管理适用对象 按管理层级划分 绩效管理系统的特点之，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应 根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明 确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管 理层和普通员工。通过员工职位的员工的业绩衡 量指标的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作性业绩进行评价，以便能公正地客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下阶段业绩的改进。与 针对结果目标和行为目标。正式的会议上，强调非正式沟通的重要性 明确并加强对实现目标的期望值 激励员工，对员工施加推动力推动力是指种连续的需求或通常没 有意识到的关注 从员工获得反馈并直接参 有效的辅导应该是 求员工能够 描述自己所要达到的目标或实现的业绩 对自己实现的目标进行评估部分内容简介指 出的是良好的沟通是有效辅导的基础。部分内容简介指 出的是良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够 描述自己所要达到的目标或实现的业绩 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的 不仅限于在些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性 明确并加强对实现目标的期望值 激励员工，对员工施加推动力推动力是指种连续的需求或通常没 有意识到的关注 从员工获得反馈并直接参与 针对结果目标和行为目标。 三绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋 势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息 收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶 段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较管理者的反馈支持与激 励业绩改进建议本阶段总结确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能如提问倾听反馈和激 励等。 般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面 量度量度原则与方法 评价评价的标准和评价资料的来源 反馈反馈的形式和方法 信息过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 般评价的标准是选择主要的绩效指标定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 四以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括工资奖金股权福利机会职权等。确定 合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相 结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的员工的业绩衡 量指标的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力 工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三绩效管理适用对象 按管理层级划分 绩效管理系统的特点之，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应 根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明 确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管 理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影 响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多约束力较强， 性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单 纯，对生产经营结果只有单的小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工 的考核，应采用量化成分少需要上下级随时充分沟通，主要以工作过程为导 向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职 责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效 益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产 经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定监督执行协调管理及信息沟 通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在 绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下 中基层部门主管绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点 般性工作人员绩效考核目标工作计划衡量指标改进点 事务性工作人员绩效考核目标应负责任例外工作衡量指标 例行性工作人员绩效考核目标工作量准确性 应急性工作人员绩效考核目标工作量高压线 按工作特征划分 对每岗位的工作都可以从稳定性程序性和性三个方面的特征来考察。 稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度程序性是指工作遵循些规程的程 度性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对特定岗位技能工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性 稳定性高而性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此 只需具备较低的和特别专门化的知识和技能而高层经理岗位则需要要丰富的知 识和经验创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管 理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和采取提高绩效水平的改进措施。 指标并不定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为指标 能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。 关于指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 二工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其 效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打 分的绩效管理方式。它是种对工作职责范围内的些相对长期性过程性辅 助性难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 三与工作目标的关系 与工作目标在绩效管理系统中互相配合互为补充。 共同点在于 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解 得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全 部工作。 不同点在于 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营 成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果工作目标是由 上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察 员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使 用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不 足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作 目标与目的的设定评估标准的制定权重的确定评估级别的评定等。 五建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有些内部和外部条件支持和保证，其中有些 是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能职位对于战略目 标的支持程度必须统公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识建 立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效， 应当具备定的前提条件。 在第部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第环节绩效计划的建 立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件 表绩效计划建立所需的支持条件 界定职位 工作职责 设定关键绩 效指标 设定工作目标分配权重指标检验 主 要 目 的 理解所涉 及职位关 键业务内 容及主要 工作成果 结合企业战 略重点，设定 可衡量的具 有代表性的 关键绩效指 标 根据工作内容与 职责，设定工作 目标，考核难以 量化的关键工作 领域，作为关键 绩效指标的补充 根据各关键绩效 指标及工作目标 的战略重要性， 以及员工对结果 的影响力大小确 定权重 检查目标分 解情况的延 续性致 性支持性 所 需 信 息 组织结构 图部门职 责业务流 程工作内 容 企业战略业 务流程及经营 计划职位工 作职责描述 企业战略业务 流程与经营计 划职位工作职 责描述 企业战略业务 流程及工作计 划职位工作职 责描述 企业战略 业务流程及 经营计划