确的评价企业的表现和确定产品组合和资金投资的方案。基于系统提出的系列新理念，包括按质量估计按生产设计按分配设计，都是用来去除无附加值的生产活动。随着先进制造系统中支撑服务的角色增多，对成本控制系统的要求也增加了。在选择性能评价适当的衡量标准的过程中已详细研究了此问题。品质，创新性，坎贝尔提供了在俄亥俄州西南来物流运作中多应用传统的成本核算系统，但是它们并不能提供足够的过程成本和产品利润的信息。相反，它们是用来分析税收库存材料和劳力的成本，并将成本分配到些很少的标准中，当时的制造业与现在的制造业管理方式大有不同。研究的是在转为弹性生产系统的过程中对成本信息系统的影响，新的成本核算技术将成本信息系统从过去的成本衡量和成本控制变成了到管理柔性自动化和提升整体的组织性。然而，这些系统不只研究柔性自动化，而且延伸到间接成本，如高品质需要的维护成本客户满意度产品多样然而，这些系统不只研究柔性自动化，而且延伸到间接成本，如高品质需要的维护成本客户满意度产品多样性市场营销和分配成本等，产生的战略性影响。本信息系统的影响，新的成本核算技术将成本信息系统从过去的成本衡量和成本控制变成了到管理柔性自动化和提的制造业与现在的制造业管理方式大有不同。研究的是在转为弹性生产系统的过程中对成部分内容简介产品成本核算和容量的伸缩性决策的角度进行评价。认为，近年来物流运作中多应用传统的成本核算系统，但是它们并不能提供足够的过程成本和产品利润的信息。相反，它们是用来分析税收库存材料和劳力的成本，并将成本分配到些很少的标准中，当时的制造业与现在的制造业管理方式大有不同。研究的是在转为弹性生产系统的过程中对成本信息系统的影响，新的成本核算技术将成本信息系统从过去的成本衡量和成本控制变成了到管理柔性自动化和提升整体的组织性。然而，这些系统不只研究柔性自动化，而且延伸到间接成本，如高品质需要的维护成本客户满意度产品多样性市场营销和分配成本等，产生的战略性影响。坎贝尔提供了在俄亥俄州西南部的钢铁公司运用的案例。该公司是个成功的钢铁服务中心提供各种重量和尺寸的钢铁。该公司运作的个重要部分也是钢铁企业主要操作瓶颈是减少或去除生产线。在上个世纪年代早期，冲裁线都是满额运作，需要其他的方法增加路线的吞吐量。可作为个适当的工具，指导改进生产过程。他们使用了以下步骤如周期分析安装时间减少评估周期空闲量计算和员工合作分析。虽然最初的应用主要集中在工厂，现在方法已经广泛应用在非制造的核心功能上，如营销工程研究中，许多应用过段时间的公司开始逐步改建投资和成本系统的其它方面。但是方法并没有固定的特别是基于实际和理论经验的应用框架。因此。需要建立个基于理论和案例的应用框架。先进制造系统中的应用最近几年，生产系统和成本核算系统都经历了很大的变化。这些变化包括非投资性的方法和的应用，很有必要对成本核算系统进行改革，以更准确的评价企业的表现和确定产品组合和资金投资的方案。基于系统提出的系列新理念，包括按质量估计按生产设计按分配设计，都是用来去除无附加值的生产活动。随着先进制造系统中支撑服务的角色增多，对成本控制系统的要求也增加了。在选择性能评价适当的衡量标准的过程中已详细研究了此问题。品质，创新性，灵活性和生产力，等非财务绩效指标应给予适当考虑。现在主要任务是确定在先进制造系统中如何衡量这些因素。表所示是基于的非财务绩效指标。计算机技术的进步促进了基于作业成本分析的非财务绩效指标，如制造周期和缺陷数量，的应用。另个例子是即时生产系统，鼓励简化生产活动。特殊之处是这种简化将对环境下适用的成本核算系统的类型产生巨大的影响。在这种情况下，些间接费用将转化为直接成本，反之亦然。例如，在传统的成本核算系统中，维护成本被视为间接成本。因为在即时生产系统中，维修工作由机器设备的操作人员进行，那么这种成本将变成直接成本。此外，采购并不鼓励进货检验。这意味着如检查，库存和材料处理非增值活动可以被淘汰。这样就只需要个简单的成本会计制度，避免复杂的制造费用分配。这些例子说明了先进制造系统中的潜在机会。在下面的部分，将给出芬兰公司的些案例经验，以激励实践者们在其组织中实施运用系统。案例研究在这个部分，将给出五个不同的现实生活中的实施的实例。所有这些案例经验都来自于公司，从金属和工程以至于食品等行业。它们的重点是些几点各公司想要实施的原因，不同生产环境的成本驱动因素，包括行为和管理方面的实施问题，以及实施所获得的结果。表先进制造系统基于方法的性能先进的制造系统基于方法的性能及时性设置时间，制造周期时间，延迟或提前交货，缺陷数柔性制造系统设置时间，循环时间，机器闲置时间，库存水平计算机整合制造系统设置时间，流动时间案例公司这里介绍的案例研究，是在金属领域运作的公司。公司生产七种不同的产品，其中两种产品的份额占几乎的生产总量。其他五种产品大多被定制成不同的包装规格。金属被切割成不同大小的两片带，包装是在同切割单位下完成的。该公司把它的产品销往所有大陆除非洲，澳大利亚和南美以外的个国家。它在不同的国家都有仓库，主要在美国和欧洲大陆。这些产品是由对外运输公司利用船舶卡车和火车进行集装箱运输的。切割包装运输和仓储功能是从的观点分析得出的。切割功能是由两个切割机执行的。第台机器是切小片的，主要是自动的，并且要求三家运营商。第二台机器，在切割条中使用，是手动的，只要求两家运营商。在两台机器中切割应该被视为单独的活动，因为所需要的入人力权限和维修等资源不同。当考虑资源驱动时，该活动已确定了个适当的单位，即，鼓千克件。资源驱动为自动切割的每鼓需小时的人力，手动切割的每千克切割条需小时的人力，每鼓需小时的维修，每千克的切割条需小时的维修。成本对象是鼓和切割条。鼓件要求接近次切割分钟。切割条要求次切割分钟，而且包装线是自动的。下个要考虑的活动分析过程是交货。由于使用对外运输公司，货运成本是固定的。这里的活动是装载，所需要的资源是人力电力和叉车的维护。资源驱动是每托盘鼓需分钟的人力，每小时的装载需小时的电力进行电池装载，每小时的装载需小时的叉车维修。成本对象是装载个集装箱或辆卡车。活动驱动价值因不同的集装箱大小和卡车而不同。例如，个较大集装箱的装载时间要长于个较小集装箱的装载时间。需要的资源有装理人员决定进入控制战略业务单位。这就意味着会计系统必须改变。很多部门在不同的业务领域行使职责时引起了成本分配问题。在这种情况下，对现行的成本系统的个初步调查导致该公司实施系统。该项目的目标是统成本报告系统，目的是避免重复的和不必要的信息处理。该公司聘用了名顾问，协助实施。此外，还安排了研讨会，也进行了团体工作。这些团体确定人们如何花费他们的时间，什么原因引起了从生产链直到客户的成本。公司准备了个新的会计手册，上面说理解间接成本的走势和它们与产品的关系是实现公平和成功的个关键因素。在实践中，实施必须确定适当的成本中心和定义成本分摊方法。考虑到当地业务单位的需要，如品种产品成本和分布以及大小和连续活动的饭碗，应该在每个单位中都确定成本中心。这些地方都可以是成本中心。另外，战略业务单位直被认为是个成本中心。现在，经过年半，所有的公司单位都进行了重组。在他们有机会确定活动和成本驱动因素之后，这些变化没有造成工作人员的任何问题。他们发现，该系统很合适，并令人鼓舞。会计和市场营销人员是最能接收将新成本系统推销给不同单位的管理者的群人。现在该公司对不同的产品系列和它们的利润率有致的信息。此外，这些信息可以被用于未来的系统性能的比较。从这个案例分析中得到的些关键结果是统报告系统以简化信息的收集和分析。聘用顾问协助实施和激励员工。为实施过程建立个团队。安排研讨会。确定主要的成本中心。选择合适的成本分配方法。确定最适当的成本驱动因素。案例公司公司是芬兰主要的糖果生产商。它将产品出口到世界各地，亿美元的营业额中大约有来自国外。公司的品种有广泛的范围，就是有个理念产品为人人。例如，年，该公司销售超过了种的巧克力。随着产品范围变广，生产复杂性跟着增加，业务管理也变得很困难。在年代早期，公司认识的需要个新战略。新战略的基石就是提高系统使用规模经济的有效性。北欧国家是国内市场，需要范围广泛的产品品牌。为实现这战略，现已确定被要求来确定产品的实际利润率。显然，在它被引进组织之前，所有管理者必须承诺自己并相信。新系统在六个月的长期工程中实施，并定期向有关人员上报进度。产品品种分析的结果表明，般情况下，大批量产品比小批量产品更有利可图。当然，这是十分合理的，但是旧的成本系统无法报告这点。此外，公司并没有考虑到经营管理上的生命周期方面。