有效利用的不多或关键时候发挥不了作用，其结果是人事不对接，任务难以完成。这些最终导致了国企的市场反应能力降低内部运行效率低下。近几年，由于经济形势好，国企规模上获得了跨越式发展，部分掩盖了人力资源管理的问题。金融危机使国企的这些问题更加凸显部分内容简介，前言民企技术的进步使之成为国企强劲的竞争对手。与民企相比，国企在价格竞争力方面，本来就差，且距离在拉大在技术能力方面，优势在缩小，甚至已落后在管理方面，国营企业管理水平的提高明显慢于民企。民企的崛起，使国营企业的市场竞争环境更加狭窄。例如位于扬州宝应的宝胜集团是家国家级重点高新技术企业，拥有国家认可的电缆试验检测检验中心以及博士后流动站张家港，个县级市，年地方工业销售收入亿元，超过了众多地级市，甚至超过许多省会城市，张家港最大的家公司竟然是普遍认为夕阳产业的钢铁企业沙钢集团年销售收入亿元，还成立了钢铁研究院博士后流动站我国成为世界第三造船大国，江苏省是我国最大的造船大省，占全国份额，但知名的国企大连船厂渤海船厂武汉船厂江南船厂沪东船厂广船国际等均不在该省，可以推断造船业市场正被民企大量渗入。面对日趋成熟的市场和越来越激烈的市场竞争，企业要想求生存谋发展，必须要有自己的核心竞争力。而在企业不断提高竞争力和实施规模扩张的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。当前，国企人力资源管理中存在两个难点问题想留的留不住，想辞的辞不掉，结果是人浮于事人员很多，但有效利用的不多或关键时候发挥不了作用，其结果是人事不对接，任务难以完成。这些最终导致了国企的市场反应能力降低内部运行效率低下。近几年，由于经济形势好，国企规模上获得了跨越式发展，部分掩盖了人力资源管理的问题。金融危机使国企的这些问题更加凸显，不解决这些问题将对国企的发展带来不利影响。本文将通过分析这些难点问题产生的原因，进行人力资源管理改进的探讨。存在这些难点问题的主要原因按人设岗，非按需设岗国企在岗位设置上的最大问题是按有多少员工设多少岗有什么样的员工设什么样的岗，否则就会产生未上岗人员而使管理者难以处理。长此以往不仅人浮于事效率低下，同时给薪酬设计绩效管理培训管理带来很大的问题，最终员工在薪酬上没有应有的差别，关键岗位人员的收入与民企相比有巨大差距，企业生存和发展存在严重隐患企业想留的人才跳槽了，不想留的人却辞不了。薪酬结构单，激励效果有局限近几年，国企薪酬和考核制度逐步完善，操作员工采用基本工资考虑技能等级学历工龄等产出量工资，经营岗位采用岗位等级工资考虑职称工龄和学历调整以销售为主的业绩提成，其它岗位采用岗位等级工资考虑职称工龄和学历调整绩效工资，这是目前大部分企业采用的薪酬结构，对提高员工的积极性起到了定的作用。但是，上述薪酬结构存在很大的局限性市场是龙头，以销售为主的业绩提成解决了销售人员的待遇问题，但产品开发稳定质量提高效率降低成本同样是企业长期发展的重要环节，从事这些工作的主力军是技术工艺管理操作工等员工，这些人未能直接享受企业这些工作带来的收益，工作动力难以充分提高和持续。关键岗位的长效激励制度缺乏，直接导致员工对企业长远发展关注度不高，影响管理进步和技术创新，最终加大企业受制于市场的程度同时会使企业在波动的低谷时造成关键岗位人员的流失。绩效考核不适用，流于形式或流产国企逐渐认识到考核的重要性和必要性，但在操作方法上存在过分量化，造成数学模型不能正确反映考核的意图，信息收集太复杂，可操作性不强，久而久之造成考核结果不能真实反应工作情况，并且，走向太，公司的发展直接关系到员工的利益，不仅是雇员，也是主人，这种切身感是提高和长期保持责任心和积极性的最重要原因。国有资产所有者缺位是国企发展缓慢的最大因素，员工入股后，在员工利益保证的同时，也使国有资产获得高速增值。员工在管理自己的小部分资产时，也间接地解决了国有资产所有者缺位问题。员工也是人民的部分，入股也部分代表了全民所有，不会改变公有制为主体的经济制度，目前有些人认为员工利用国有资产获得了工资以外的收入股利是国资流失这种结论，完全忽视了国资若不靠人去经营，就是死资产，它不会自动保值增值。实践证明国有控股是国企改革的有效手段，虽存在着国资流失的隐患，这需要创新国资管理思路和方法，而不是简单的停止改革。开动脑筋解放思想持续改革的道路任重而道远。设计简单适用的绩效考核方法以部门功能和计划任务要求确定考核内容和指标不同的部门功能不同，考核内容和指标也不同，不同时期的任务要求不同，考核内容和指标也不同，但总体为三类功能类指标任务类指标过程类指标。量化的数学模型很难建立，即使选择个的数学模型，其科学性也值得商榷，信息收集的难度大，可操作性也差。既然考核形式比内容更重要最好以语言描述的优良般差定性评价来考核。为了弥补考核的偏差，不同考核者有不同权重的度考核方式。不同考核者有不同权重的度部门考核组建考核委员会由主要领导主管领导工作流程上下游部门的主管领导其它领导和工作流程上下游的部门领导其它部门领导组成，不同的考核者关注和负责了解的内容是不同的，其对被考核者的权重也应不同。由部门领导按考核内容逐项述职，并由考核委员会质疑，结合述职质疑日常了解评分。以民主测评对出现特殊情况进行辅助修正。表是公司组织的对部门考核权重示例。表公司组织的对部门考核权重示例指标类别及权重相关，相关，相关，功能类指标主要领导主管领导工作流程上下游部门的主管领导其它领导工作流程上下游的部门主管其它部门主管任务类指标主要领导主管领导工作流程上下游部门的主管领导工作流程上下游的部门主管其它领导其它部门主管过程类指标主管领导工作流程上下游部门的主管领导主要领导工作流程上下游的部门主管其它领导其它部门主管强化部门对员工的考核同样也不宜采用量化的考核指标，小部门由部门主管考核，主管领导确认有班组设置的部门，由班组长考核，部门主管确认。考核指标分为三类业绩类工作态度类工作能力类。可采用考核结果的正态分布原则来纠偏。树立以绩效管理代替绩效考核的理念考核的目的不仅仅是为了奖励和处罚员工，所以要充分将考核结果应用到考核反馈工作指导培训计划中，只有这样才能使员工认识自己的不足，也使主管的工作指导和培训计划有针对性，来不断提高组织和员工的能力。改变培训观念，强化各级主管的工作指导和培训策划意识和责任员工培训的负责人主管首先认识培训的目的，培训过程是非增值过程，培训的目的是通过提高员工的能力，进而提高组织的能力。组织的能力谁负责是主管。因此主管对员工的培训负责。工作指导是主管日常的培训工作日常工作中与员工接触最多的是其主管，对组织的目标和员工的情况最了解，主管应该利用在工作策划部署实施检查分析和改进的过程中，对员工进行适当的适时的工作指导。每个管理者都应该是企业的内训师，学会走动管理时时培训。专题培训策划的责任归主管专题培训是解决组织内员工的共性问题，谁对组织的问题最了解谁对组织需要培训的内容方法时机最了解谁对培训的效果最关心是主管，因此主管应该对培训的教材培训的方法培训的时机培训的评价标准进行策划。班组培训的责任是班组长，车间培训的责任是车间主任，部门的培训责任是部门主管，公司经营研发生产质量等方面的培训责任是公司各主管领导，公司领导培训的责任是总经理。拓宽市场视野，消化富余人员不断拓宽市场视野，企业才能稳定和发展，自然就消化了富余人员。怎样拓宽市场视野，有很多教材，这里不再论述，举个例子开拓下思路。所的饮料吸管产品是项支柱产品，在四个地区建有生产线，与国内大的饮料制品公司如伊利蒙牛娃哈哈雀巢咖啡等建立战略合作伙伴，年产亿支相当于全国人均年使用支，销售收入亿元，市场占有以上。下面三个问题值得思考个国家级的雷达研究所为何发展个产品技术含量较低的产品所是舰船配套的用雷达探测物品和天气的科研单位，专业特长是探测和自动化技术，在民品开发的强力压迫下，利用自己的优势专业机械和自动控制，研仿并进而设计制造和销售大批量产品生产自动线，饮料吸管自动化生产线就是其成果之。由于该线生产率很高，市场容量有限，虽然占据国内近市场，产业规模不过亿年。饮料吸管是种小产品大市场的产品，随着我国城市化生活水平的提高消费习惯的改变，这个市场会呈级数增长。假如国人每天人均用支吸管，年需求亿支，按目前价格，市场规模为亿元。达到饱和市场容量时，饮料吸管是消费品，维持个非常高的市场需求，饮料吸管生产线是耐用品，市场需求按指数规律下降。因此所从饮料吸管生产线到饮料吸管产品的延伸是极其明智的，技术能力也是非常充分的。从中我们可以得到个启示经营产业与经营专业不同，需要改变和突破思维定势它来源于市场需求，不论产品本身的技术含量。江浙的日常用品产业，如纽扣物料袋玩具等皆源于此。技术含量较低的产品由于充分竞争环境和国企的体制弊端，般在民企制造，所靠什么赢得如此强的竞争力技术含量较低的产品如何与所的高技术能力和人才结合起来形成不同于和强于竞争对手的竞争优势。技术含量较低的产品特点是低成本，形成低成本的前提是稳定的质量极高的效率现代化的组织管理水平。现代化的组织管理水平有示例可参考学习，稳定的质量和极高的效率需要高度自动化的生产线，这是许多民企不具备的。所研制了该生产线，充分了解该线存在的不足之处是其优势，自身的专业特长是不断解决这些不足的保障，不断的改进生产线使其始终具有质量稳定效率更高的优势，从而实现低成本，始终保持市场优势，并能控制市场。从中我们可以得到另个启示高技术含量是企业参与市场竞争的必要因素，但高技术含量不需定在产品上体现，体现在制造技术上也能形成竞争力。如果在企业的方面具备不同于竞争对手和竞争对手不易模仿的情况，同样具备竞争优势，如企业决策机制企业组织机构企业激励制