业水平 评语 团队精神评定 能够与本组人员起有效地工作并共同完成本组织工作目标 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 评估人签名 示例多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责关键成果领域绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 员工的生产力 有所提高 员工能够达到 学习目标 管理人员的胜 任力得到提高。 的主管人员认为其下属有如下表现 员工的生产率明显提高 员工能很快掌握新的工作技能 员工能够做出更多的判断。 的员工在培训期未能达到学习目标 实际培训费用与预算的差异控制在以内 的培训项目能在预期内完成 的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求 年内只有次来自其他部门的抱怨 实际培训费用与预算的差异控制在以内。 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信为报告中的疏漏而使公司受到处罚 报告能够在指定的期限之前提交。对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工财务主管的上级主管对下列方面表示满意 所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡 献是什么 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准 所有员工都清楚自己的工作做得怎么样 以上的员工能够达到预定的绩效标准 员工具备工作所需的知识和技能 薪酬的调整基于绩效评价的结果。 对下属员工的调查表明 他们了解公司的方向部门的目标和个人的角色 他们了解上级对自己的期望 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进 对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效 在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因 他们具有了工作所需的知识和技能 当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助 他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章绩效考核者应掌握的技能 表绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有有没有 安排会议时间 给员工发通知及员工自评表格 核对工作要求 检查员工的绩效目标和你的标准 检查员工的过去，包括技能受过的培训及过去工作业绩 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的差距 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系 完成绩效评估表格 给工作绩效打分 注明需讨论的问题及列示具体案例 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力 制定发展计划草案 表绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题是否评议 你是否建立了种坦诚的气氛 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序 你和员工是否都有所准备 你是否认真聆听了员工的陈述 你是否提供了清晰而具体的反馈 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况 你有否了解到关于你自己的任何新情 况 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的致意见 评估会议是否激励了员工 员工在离开时是否对你的评价有个清 晰的理解 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变 第四章关键绩效指标考核 表如何测试指标 测试方面问题 该指标是否可理解是否可用通用业务语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响 该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 该指标是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得 获取成本的标准是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量该指标是否与整体战略目标 致 该指标是否与个特定的战略目标相联系 指标承担者是否清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 该指标是否与整体绩效指标 致 该指标和组织中上层的指标相联系吗 该指标和组织中下层的指标相联系吗 表公司的指标库及其定义 财务类指标 指标名称计划费用支出率 指标诠释设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度实际费用目标计划费用 测度时间月度测度 备注此项指标使用于各系统各部门。 指标名称人均成本贡献率 指标诠释反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度采购支出部门费用人营销费用部门费用人支出费用维修维护费软件开发费用硬件设备费部门费用人 测度时间季度或半年 备注 指标名称存货周转率次 指标诠释反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力采购能力营销能力运营管理等各种能力的协同性。 指标目的设立此目标是为了降低库存增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度销售成本平均存货成本 测度时间季度或半年测度 备注 指标名称采购成本的下降率 指标诠释反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度采购成本基准值当期采购成本采购成本基准值 测度时间月度或季度测度 备注采购成本基准值为定时间内的采购成本平均值 指标名称单位建筑面积物业支出费 第二章绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 管理者综合能力考核表 示例多个岗位的绩效标准 第三章绩效考核者应掌握的技能 表绩效评估准备检查表 表绩效评估会议评价表 第四章关键绩效指标考核 表如何测试指标 表公司的指标库及其定义 关键绩效指标设定及评核表 第五章目标管理 示例表公司绩效管理目标考核表 示例表公司绩效管理市场人员目标管理表填写规范 示例表公司绩效管理目标管理表 示例公司整体目标考核方案 第六章度考核 示例企业度考核体系和表单 第七章平衡计分卡 平衡计分卡指标辞典部分 第八章销售人员的绩效考核 示例表销售人员绩效考核及发展表格 示例业务代表考核表表 示例渠道销售序列的胜任能力组合及其标准表 第九章研发人员的绩效考核 示例企业技研部年指标考核标准表 第十四章职位评价 表职位评价的结果形式 示例海氏职位评价系统 示例公司职位评价手册 第十七章绩效奖励 示例公司绩效奖励方案 第十八章管理工资体系 管理者提示 示例薪酬满意度的测度 第十九章几种重要的薪酬形式 示例能力词典示例部分 第二十章销售人员的薪酬激励 示例公司营销系统薪酬管理制度 示例企业销售人员考绩表 第二十二章团队考核与薪酬激励 示例表不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 附录示例房地产企业公司绩效管理制度 示例北京科技发展有限公司薪酬制度 示例公司绩效考核办法 示例集团绩效考核办法 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号任职人年月日 考核 项目 考核 要素考核内容 标准 分 加扣分 自评考核小组考核得分 职业 道德 忠于职守热爱本岗位工作 工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作 团结精神关心他人，团结协作 业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进 服务态度对内外用户服务周到热情 工作 态度 遵守制度遵守公司规章制度 出勤情况满勤 工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情 工作责任性完成本职工作的持续性和责任性 工作协调性与同事上司合作的情况 工作 成果 完成任务有否完成任务的具体计划安排 成本意识努力减少时间物质上的损失 创新能力提出改进工作的建议情况 特殊成果给公司在方面解决重大问题 培养人才参加培训或对他人进行培训 其他 管理 能源管理节约能源水电等 设备管理爱护设备，保养好 财务管理节约开支，精打细算，遵守财务制度 物资管理按计划领用物资，节约，杜绝浪费 安全防火安全防火意识强，能主动做好工作 计划生育严格执行计划生育政策 总计 管理者综合能力考核表 被评估人评估人 被评估人职务评估人职务 被评估的时间范围自年月日到年月日 进行此次评估的日期年月日 评估步骤 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,发送给总部人力资源部 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,