大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，是重资历，忽视能力，不利于人才特别是青年人才的挖掘二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。齐齐哈尔北兴特殊钢公司薪酬体系咨询方案文档免费在线阅读各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。工资结构工资结构主要分为三个部分年功工资岗位工资团，以原岗位为基准，参照相关岗位，对要素计点法中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。北京深蓝世纪管理咨询有限当的调整以适应新的要求。其中公司五岗位薪点工资制根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制模式。功工资岗位工资绩效工资三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数年功薪点数岗当月工资年功薪点数岗位薪点数薪点调整数岗位薪点值季度奖金绩效薪点数绩效薪点值薪点数年功绩效工资，即个人工资年年功薪点数与岗位薪点数按月核算年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加连续计算在北钢集团的工龄，积累的速度逐渐递增。二岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成固定岗位薪薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其点年年点年年点年年点年北京深蓝世纪管理咨询有限公司年功薪点数的折算表见表八。当月工资年功薪点数岗位薪点数薪点调整数岗位薪点值季度奖金绩效薪点数绩效薪点值薪点数年功绩效工资，即个人工资年准薪点数。它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，是重资历，忽视能力，不利于人才特年功工资制其典型代表是日本的年功序列工资制，这是种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。般包括年功工资制技术等级工资制等工资制度。年功工资制其典型代表是日本的年功序列工资制，这是种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是根据以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，是重资历，忽视能力，不利于人才特别是青年人才的挖掘二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制也称为能力工资制，通过对职工综合点数考核分值三薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有部分是以增减薪点的方式进行的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见员工考核制度考勤和劳动纪律管理制度员工奖惩制度点数考核分值三薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有部分是以增减薪点的方式进行的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见员工考核制度考勤和劳动纪律管理制度员工奖惩制度点数考核分值三薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有部分是以增减薪点的方式进行的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见员工考核制度考勤和劳动纪律管理制度员工奖惩制度等相关规定。薪点值员目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准，即工资随着员工走。般包括年功工资制技术等级工资制等工资制度。年功工资制其典型代表是日本的年功序列工资制，这是种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是根据以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，是重资历，忽视能力，不利于人才特别是青年人才的挖掘二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准，它只成人员工是年功薪点数的实施标准为以点为基准，逐年累计年点年年点年年点年年点年北京深蓝世纪管理咨询有限公司年功薪点数的折算表见表八。二岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成固定岗位薪薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加连续计算在北钢集团的工龄，积累的速度逐渐递增。年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资绩效薪点数按季度核算，计算季度奖金。当月工资年功薪点数岗位薪点数薪点调整数岗位薪点值季度奖金绩效薪点数绩效薪点值薪点数年功绩效工资，即个人工资年功工资岗位工资绩效工资三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数年功薪点数岗位薪点数绩效薪点数，再通过定的比例系数薪点值换算为实际工资。其中公司五岗位薪点工资制根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。工资结构工资结构主要分为三个部分年功工资岗位工资团，以原岗位为基准，参照相关岗位，对要素计点法中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。北京深蓝世纪管理咨询有限当的调整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时包括岗位合并方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管部门组织评议定原则，并结合汇总打分的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适公司的岗位设置为七等，等内设置到个不等的级别，总计级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高，其内部级别之间的分差越大。等级设置标准分值见表六。对于本次咨询设计的个岗位，根据岗位等级的设到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的个岗位均按照千分制标示，所得的合并结果见表五。岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。在管理岗位要素计点法中设置了个车间管理岗位，在生产岗位要素计点法中也包含这些岗位，根据对这个岗位各自的评分结果予以平均，得委员会进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位个，通过对岗位评价委员会成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终北京深蓝世纪管理咨询有限公司评分值。统计结果见表三表四。计点法生产岗位要素计点法，作为最终的岗位评价体系。管理岗位要素计点法生产岗位要素计点法见附件附件二。岗位测评按照管理岗位要素计点法和生产岗位要素计点法的规定，组织岗位评价考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。要素计点法的草案交付岗位评价委员会成员，对其中各细分要素的分值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成管理岗位要素计点法，即根据岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，类是管理行政岗位，另类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标表人，比较有代表性。对于委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为。岗位评价体系岗位测评采用的方式称作岗位要素分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。为此，专门成立了由人组成的岗位评价委员会，成员包括总经理人高层管理者人，中层管理者人，员工代表分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。为此，专门成立了由人组成的岗位评价委员会，成员包括总经理人高层管理者人，中层管理者人，员工代表人，比较有代表性。对于委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为。岗位评价体系岗位测评采用的方式称作岗位要素计点法，即根据岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，类是管理行政岗位，另类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。要素计点法的草案交付岗位评价委员会成员，对其中各细分要素的分值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成管理岗位要素计点法生产岗位要素计点法，作为最终的岗位评价体系。管理岗位要素计点法生产岗位要素计点法见附件附件二。岗位测评按照管理岗位要素计点法和生产岗位要素计点法的规定，组织岗位评价委员会进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位个，通过对岗位评价委员会成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终北京深蓝世纪管理咨询有限公司评分值。统计结果见表三表四。由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。在管理岗位要素计点法中设置了个车间管理岗位，在生产岗位要素计点法中也包含这些岗位，根据对这个岗位各