1、“.....公司如何去管理这些关键人才呢薪酬设计，实质是企业内部价值分配关系设计，而内部价值划分主要基于职位。不同职位，薪酬标准会不同同职位，不同能力水平，薪酬标准也会不同。因此，我们在给企业做薪酬咨询时候，首先要做就是职位体系梳理与结构化设计。首先，人才培养与公司战略协调致。潜力取决于环境，因此......”。

2、“.....例如，如果公司战略是要在新兴市场实现发展，那么它重点应该是个更全球化人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向人。其次，认真选拔后备人才。对人才选拔可以采用提名和客观评估相结合方式......”。

3、“.....公司还可以听取外部合作伙伴意见。很多公司不愿意公布关键人才名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为关键人才，可以显著提高他们留在公司意愿，以及他们生产力。最后，对关键人才培养除了正式培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式......”。

4、“.....轮岗体验可以包括更大管理规模更大工作范围从线到行政或从行政到线调动跨领域调动新创项目扭亏为盈变革管理项目海外任职等。改变级别组织部门工作地点行业和环境，都有助于管理者成长。职位管理，包括职系划分序列划分层级划分岗位名称与任职标准五大部分。职系是责任性质相近岗位组合，体现是为员工提供更宽发展通道......”。

5、“.....简单企业可以划分为管理职系，专业职系，内部责任分工复杂企业可以有更多划分，比如管理职系设计职系技术职系作业职系市场职系业务运营职系职能支持职系„。层级是责任大小难易程度相近岗位组合，体现不同级别岗位，层级多，员工发展上升空间就更大简单层级划分可以分为高中基层，如进步细分......”。

6、“.....其级别数量多少与企业内部规模与未来发展预期有关，既要尽量避免员工很快遇到职位天花板，又要让员工实现小步快跑，实现不断激励。职位设计既要考虑员工满意度提升，又要考虑企业人力资源管理效率，其首要出发点在于以人为本......”。

7、“.....同时实现分类管理，便于资源合理投入。总之，人才流失原因是多方面，既有内在原因，也有外部原因，既有主观原因，也有客观原因，既有企业原因，也有员工原因，这些因素往往相互交错，极为复杂。人才企业生存乃至社会发展根本。建议是从体制上着手，建立灵活有活力人才培养和配置机制......”。

8、“.....很容易形成僵化官僚体制，人才提拔按资排辈现象严重，年轻而富于活力人往往受不了这种束缚，因此应该建立以业绩和能力为主导选用人制度。能者上，庸者让，劣者下，把真正有能力有活力人才选拔到领导岗位上来。另外，尽量避免形式主义和官僚主义。加大对企业员工干部职工培养力度，为他们学习创造良好条件......”。

9、“.....轮岗换岗可以转变企业员工干部职工观念，不断为他们带来新鲜感。二是无论是企业还是政府部门，都应该以合理待遇机制来增强他们归属感和荣誉心，将那些无所事事混日子清出队伍。三是把全体人员思想统起来，使每个人都有所期待。领导更要以身作则，要善于发挥精神和人格力量来领导团队......”。