1、“.....,球统标准，但根据各地情况允许统标准略有差异，并据此做出重大决策。但是，地心说要求对子公司管理人员实行奖励制度，鼓励他们为全球目标努力，而不只是仅仅为了达到本国目标。在国际化企业中，总公司对子公司定位般有三种类型重视本国民族中心主义型重视所在国多中心型和重视全世界地球中心型。民族中心主义态度特点可以归纳为我们本国人比总公司和子公司中任何外国人都优越可靠和值得信任。在这样公司里，工作标准和决策规则般要根据本国标准。民族中心主义是和全球战略背道而驰，因为这种方法缺少良好反馈，并且熟悉经营地区当地情况管理人员经验和看法在制定决策中得不到适当重视。多中心公司走向另个极端，认为当地人对情况最为熟悉，他们想法对公司总是最有利，跨国公司在所在国开设企业在特色和做法上部应该尽量当地化。这类公司更像是个半独立子公司联合体。多中心管理政策可能会牺牲跨国经营大部分统和增效利益......”。

2、“.....这种方法优点是能够充分利用当地资源和人力，而付出代价是牺牲全球增长和效率。唯我主义也有代价，大部分是通讯旅行费用，由于想要对人员进行全球目标教育和取得共识而在决策上花费时间，以及有个相当大总部官僚机构所花费用。但是这些代价回报却是整个企业更加客观经营，利用整个世界资源，提高地方公司管理水平，对全球目标更多责任感，以及最后，但并非最不重要点是利润。当然，全球型企业成功取决于它是否有足够全球型管理人员。,,,,,,,,球统标准，但根据各地情况允许统标准略有差异，并据此做出重大决策。但是，地心说要求对子公司管理人员实行奖励制度，鼓励他们为全球目标努力，而不只是仅仅为了达到本国目标。在国际化企业中，总公司对子公司定位般有三种类型重视本国民族中心主义型重视所在国多中心型和重视全世界地球中心型......”。

3、“.....在这样公司里，工作标准和决策规则般要根据本国标准。民族中心主义是和全球战略背道而驰，因为这种方法缺少良好反馈，并且熟悉经营地区当地情况管理人员经验和看法在制定决策中得不到适当重视。多中心公司走向另个极端，认为当地人对情况最为熟悉，他们想法对公司总是最有利，跨国公司在所在国开设企业在特色和做法上部应该尽量当地化。这类公司更像是个半独立子公司联合体。多中心管理政策可能会牺牲跨国经营大部分统和增效利益国际化战略形成,工商企业日趋国际化，但他们中大多数不是出于战略上选择，而是经历了个缓慢循序渐进过程。有些公司开始被吸引到国际市场上来，是因为收到了找上门来定单，在发现新机会之后，通过系列步骤走向国外建立生产广家。有些公司主动进行国际经营是为了对付寡头卖主垄断威胁。还有些公司则是碰上了特殊机遇......”。

4、“.....许多公司在成为全球性企业阶段，都被生动地描绘成由种特别关系网把不同国家各种各样公司联系在起投资组合。这些早期经营措施，很难说是完整全球战略部分。但是由于国际范围竞争国家控制措施和公司日渐意识到增效利益而产生压力时，越来越多公司在制定全球战略，采用全球规划程序。全球战略是表示企业战略项计划，考虑到地理来源和地理机遇及限制，从其有限资源地理分布中，最大限度地扩大选择目标。全球战略，除了包括公司如何进入新市场要拥有些什么和如何进行全球运作外，还包括制定规划选择时机和确定公司经营地点和资源。合理地制定全球战略，需要认真评估全球各种可选择方案和每个方案涉及风险。制订全球战略，决策者绝不要对任何国家充满盲目性，必须先考虑到世界市场及世界资源分布，再考虑单独国家市场和资源。全球战略旨在于在多国基础上取得最大效益......”。

5、“.....是多数产品和生产要素市场超越了国家界限，但最终决定经营竞争，并不局限在个别地点和国家市场。因此，为了保持具有竞争性，或者变为具有竞争性，大多数公司战略范围必须包括国内外市场威胁和机遇。如果国内竞争者视野拓宽，规模扩大，而这家公司仍旧小规模经营，就会发现自己不能在研究或产品开发方面与他人并驾齐驱。即使国内竞争没有迅速扩展到其他市场，外国公司也会采取气势逼人战略。当日本公司大规模地打入欧美传统市场时候，欧美许多产业公司对这种竞争性挑战大都毫无准备。凡在全球战略中没有包括日本人锐意争取那些价格区段汽车公司，立即在成本上处于不利地位。在摩托车工业中，把迅速增长市场拱手让与日本竞争者情况更为严重。很多著名公司完全销声匿迹。在美国市场上，取得成就会领先，所以美国公司过去在产品寿命最初阶段不必从全球角度来考虑。由于美国人口众多工资率高可自由支配购买力大......”。

6、“.....美国市场多年来对许多产品容纳率和增长率，在世界上都是名列前茅。反过来看，美国以外公司则从产品开发开始，就需要进行全球通盘规划。采用先进技术英国公司，很可能发现美国需求比英国需求增长得快。如果把英国需求拱手让与美国竞争者，那么美国竞争者销售额和经验很快会超过英国公司。现在美国工资率和人均国民生产总值不再高出欧洲很多，也许轮到美国公司应该按照欧洲市场需求来设计产品，因为在欧洲市场上销售这些产品，很可能会超过美国市场。凡是由于未能选择最廉价货源而在竞争中落后公司，都暴露出缺乏全球战略思想。在其他些情况下，企业也许已经获得世界市场份额和廉价货源，但是这是以财政优势或比其外国竞争者相对灵活为代价取得。借助于需要变动和技术变革，较小竞争者已经能够超过他们。世界上国家很多，跨国公司必须要在选择市场时树立优势，根据市场进行战略评估和选择经营任务......”。

7、“.....许多单市场，还是许多市场中些部分进行。这家公司还要决定为负责贯彻这战略评估如何进行组织，是由总部来进行，由多国委员会来进行，还是由本国公司来进行单主要市场方法，也叫做中心市场方法。在这种方法中，公司根据国市场选择经营任务，建立营销组合，以后再扩展到其他国家市场。这方法减少决策问题，由于地域扩展边际成本低，还可以带来高利润。但是公司应该选择哪个为中心市场呢通常公司从国内市场开始，但是这不定是最好选择。些日本和欧洲公司，已经为些有选择产品选择了收入高和要求高美国市场。美国市场巨大，有利也有弊。许多欧洲人对在这样巨大市场上进行通讯和协调工作所需要代价望而却步，因此不敢把首先在美国市场上进行生产作为其世界产品战略部分。多元市场方法意味着高度分散。如果当地情况特殊，需要比如化肥和农药之类些特殊商品，大规模经济生产并不重要......”。

8、“.....那么在这些情况下，多元市场方法也许是最好战略。比如对像铝锭之类工业产品，产品使用方式顾客态度和目标客户团体等市场特点，可能在许多国家都大致相似，因此最佳战略可能是集中开发更经济生产过程，形成具有竞争力成本优势。在细分市场方法中，企业要在国内市场中认准那些在境外能够受到不同对待从而获利细分市场。有些细分市场很小，在任何个国家都没有充足理由使单国家企业开发适宜产品或为开发市场进行必要投资。然而，在世界范围内或在若干国家之中，为这细分市场付出这样代价则完全是正当。归根结底，全球战略制订是由管理人员全球经营思路决定。全球战略设计和实施，要求总公司和子公司管理人员，都要遵循同全球策略，既不能视子公司为只是跟着总部指挥棒转附属机构，也不能视为是独立城邦，而要看作是整体部分，无论从全球目标还是从当地目标来说，都要如此。全系统每部分都发挥各自特长，做出各自独特贡献......”。

9、“.....是总公司和子公司齐心协力制订出全球统标准，但根据各地情况允许统标准略有差异，并据此做出重大决策。但是，地心说要求对子公司管理人员实行奖励制度，鼓励他们为全球目标努力，而不只是仅仅为了达到本国目标。在国际化企业中，总公司对子公司定位般有三种类型重视本国民族中心主义型重视所在国多中心型和重视全世界地球中心型。民族中心主义态度特点可以归纳为我们本国人比总公司和子公司中任何外国人都优越可靠和值得信任。在这样公司里，工作标准和决策规则般要根据本国标准。民族中心主义是和全球战略背道而驰，因为这种方法缺少良好反馈，并且熟悉经营地区当地情况管理人员经验和看法在制定决策中得不到适当重视。多中心公司走向另个极端，认为当地人对情况最为熟悉，他们想法对公司总是最有利，跨国公司在所在国开设企业在特色和做法上部应该尽量当地化。这类公司更像是个半独立子公司联合体......”。