1、“.....而忽略了技能和能力发展需要适应变化。如果管理层忽视了变化必要性，改革阻力就越大。只有管理层充分认识到长期竞争优势需要，才能明确投入时间人力和费用，发展战略柔性。第二阶段理解制造函数性能直接链接到企业业绩和生存。理解制造函数重要性以及它与公司业绩联系为管理层提供了个关注点以更加主动地考虑关于未来建设能力。在过去年间......”。

2、“.....那些明确商业与生产战略联系企业往往更加成功，获得更多利润。这发现证实了个说法，制造业是个关键竞争变量，尤其是那些顾客逐渐提高成本和质量意识行业。第三阶段，制定和实施以技能生产能力和依赖组织结构为中心各种战略。基于大量生产过时制造战略不足以应付瞬息万变市场和产品生命周期缩短。此外，生产工作变得更加具有挑战性和概念性，而常规和重复作业则用自动机器来执行......”。

3、“.....科技巨大收益才能被利用。技能和知识今天个富有成效工作力量必须是高度熟练和灵活，只能在不同种类工作任务中通过广泛培训和经验来形成种作业特点。因此，工作场所必须进行改组以鼓励持续学习，它必须成为个正常工作生活部分。有证据表明，很多制造商并不会高度重视和投入足够资源来培养他们前线员工，尤其是在美国。管理部门需要认识到是......”。

4、“.....管理必须着眼于多技能工人培养，停止把他们训练成为可更换部件或者是被控制成本。在试图找出为什么柔性提高变得如此难以捉摸尝试中，阿普顿指出大多数经理把太多信心放在机器和技术上，而没有日常管理信仰第页。技能发展项目基本主题是鼓励整个公司不断地学习。应制定培训方案方式是精心确定目标和资源情况相致。更重要是，管理层应该能预见未来技术需要，而不仅仅是眼前......”。

5、“.....训练人们概念化，设计，使用新生产技术和采用这项技术本身样关键。技术通常被作为种取代工人方式，这并不意味着，人力资源在实现竞争力上不再重要。事实上，制造商最大限度地提高他们在新技术上投资唯方法是提升其员工技能水平。由于生产变得越来越具有挑战性和观念性，因为自动化机械执行了大多数例行和重复性任务，在劳动力技能发展上投资也就日益重要了。制造能力战略柔性不只是有关于灵活劳动力......”。

6、“.....以满足客户需求增强。先进工艺技术，如柔性制造系统和计算机集成制造是实现大规模定制关键。个柔性制造系统可以生产使用由处理系统和由计算机系统控制自动机材料配套产品。自动和预先工作站是为不同操作而相连，以确保零件所有家庭成员无论何时需要都可以生产。随着柔性制造系统安装，通用电气可以在三天而不是三个星期内提出个定制电路盒。同样......”。

7、“.....充足证据表明如果使用跨功能设计团队，产品设计可以大大简化。个跨功能设计团队将有助于促进这个模块化方法来进行产品设计。这种方法提供了个可行产品设计策略以满足随着标准化优势而不断变化需求。模块化设计是些从现有，标准化部件组合产品创造，它需要大量创造力和整个公司沟通交流。日本汽车制造商们已经投入巨资到设计部件......”。

8、“.....虽然模块化设计可能会增加工具和模具成本，但是它也有利于更快地推出新汽车模型，并大幅度降低了产品开发成本。组织变革战略柔性最终成功要求对传统组织职能进行重新定义，包括与供应商和消费者联系。深层次组织，就像从主要制造业企业中发现，会阻碍合作与交流。近年来，许多企业重组努力已经转向从组织结构扁平化到集中于跨功能整合和员工参与。公司交流是由从部门界限和限制中解脱出来结构中得到促进......”。

9、“.....并创造个具有技能和能力动态网络，使资源快速整合来定制产品或服务。大众产品生产标准化已不再是满足不断变化市场需求挑战，缩短产品生命周期可行办法。事实上，通常方法即首先确定个固定竞争优势，如成本，质量，时间，灵活性，或创新，然后投入所有资源来实现这目标，将不会再提供个可持续竞争优势。世界级制造商必须实施战略柔性，以应付更多不确定性......”。