1、“..... 使这些企业成功的原因可能多种多样有的受到了政府产业政策的极力支持，如 早期的日本汽车业有的赶上了战争，如美国和德国的军火工业。除去这些特殊 因素，毫无疑问，从宏观角度看只能是时代造就了像海尔和微软这样成功的企业。 近几十年来相对和平的政治环境﹑不断开放的世界经济体系和科学技术的迅猛发 展为它们提供了历史性的发展机遇。但从微观看，为什么只有它们抓住了这些机遇 并实现了如此之快的发展在成长的过程中，像微软这样的小字辈儿又如何成功地 抵御来自这样的巨型企业的反击而长时间维持成长的过程呢对于海尔的成长奇迹，台湾的工商时报曾作如下评论独特的管理文化是海 尔集团迅速发展的原动力。张瑞敏作为集团的领航人，不断提出创新而又独特的管 理思想。先是实施名牌战略，使海尔在国内市场站稳脚跟，后又提出先难后易的国 际销售策略，成功地将海尔产品推向海外，创立自己的世界品牌。张瑞敏利用海尔 的无形资产......”。

2、“.....成功地完成多元化经营。利用海尔的成功管理， 挽救多家亏损企业。海尔目前正计划在海外上市集资，争取下个世纪进入世界 强。 可以说海尔成功于系列战略运作，它们深刻地影响了企业的发展进程。因此从 企业是个资源的集合体，更重要的还 应是个能力的集合体其次它为资源相对贫乏的企业提供了种成长之路，即企 业可以不直接拥有些资源，但完全可能拥有主导这些资源的能力。如日本是个 物质资源严重缺乏的国家，但这并不妨碍日本在几乎所有的工业领域都取得出众的 能力最后它还意味着是资源与能力的结合运用才可能产生解决问题的结果。利用这种特殊的资源集合体企业可以构建多种能力，如生产加工﹑科技开发﹑ 大规模销售等。但这些能力对决定企业竞争优势的贡献却有大小之分。企业有必 要有重点地构建自己的能力体系，最终形成富有特色的核心能力﹑整体能力和竞争 力。 核心能力 这概念是普拉哈拉德和哈梅尔，和，于年 提出的，其定义为组织中的积累性学识......”。

3、“.....其要点是学识技能﹑协调和有机结合。换种 说法，核心能力就是能有助于企业最佳解决问题的些非常基础的专业知识。 这概念的引入很好地揭示了为什么有些企业具备竞争优势以及这种优势的广 度﹑深度和持久性。例如，福特与本田之间的竞争不单是些具体车型之间的竞争， 实质是持续数十年之久的在传动系统﹑汽车电子元件等领域的核 从市场需求开始到为满足需求而获取特定资源信号为止，这个方向的能力称为 后向能力。它包括发现创造市场需求的能力，将这种需求信号转变成可行性产品 的技术开发能力以及由此获取特定资源信号的能力。它基本上体现了企业对市场 和需求的反应能力和创新能力。 而每种能力又都是多项基本能力的集合，核心能力就蕴藏在个甚至所有的环 节上。如推向市场的能力涉及价值链中的外部后勤和市场营销能力，创造发现市 场需求的能力涉及企业的市场营销能力和技术开发能力。比如......”。

4、“.....诱发出巨大的市场需求， 如移动通信设备所带来的无限商机。 图企业能力的方向性构成 来源本项研究 不难看出，前向能力多由些与具体物质有关的重复性行为构成，侧重于使企业 具有很强的复制能力，如对于种产品具有大规模生产和销售能力。而后向能力多 由些与信息有关的非重复性行为构成，侧重于使企业具有创新能力，如新产品开 发。前文提到企业可以不直接拥有些资源，但可以拥有控制和使用这些资源的能 力，这提醒我们企业能力的构成可以突心能力之争。 不同行业对核心能力有不同的侧重点，如机械生产加工型企业必须在生产方面 具有独特能力，而个百货公司则应在进货后勤和店员管理方面与众不同。在酒店 业，日常管理可以成为项核心能力，因此许多酒店的日常管理并不由酒店的所有 者负责......”。

5、“..... 当然。企业活动涉及诸多环节，个环节的突出又可能被其它环节的薄弱所抵 消。科研单位往往具有很强的技术实力，但采购和分销方面的弱势无法支持进步 的行动。因此即使是核心能力也不是创造价值的充分条件，企业还应能更有效地使 用各种资源，形成综合能力。 企业能力不论企业在管理人才技术资金等方面如何具有优势，在组织机构和政策制 度上多么完善，都必须融入输入加工输出的基本流程，也必须符合满足顾客需要的 根本目的。因此本文又尝试从企业活动方向来看待企业应该具备的能力体系，它最 终应是由两项基本能力组成的前向能力和后向能力。只是不同的企业会有不同比 例和水平的构成方式。 前向能力 从原材料输入开始向市场输出方向延伸的能力称为前向能力。它包括获取资源 的能力，进行大规模生产加工的能力以及把产品和服务最终交予顾客的能力。它基 本上体现了个企业能把多少产品或服务以多快速度推向市场的能力......”。

6、“.....分阶段给出战略管理的般 原则，尝试列举几种可行的基本战略选择。 通过对战略杠杆的原理和运作类型的研究从不同角度说明企业借助战略运 作实现快速成长的机制和原因。 从外部环境和内部资源与能力两个角度分析战略杠杆的运作基础。 备注 台湾联合报，年月日，题张瑞敏入选亚洲风云人物 参考消息，年月日，题日本模式的奇迹与困顿 同 第章企业内部结构与进化形态 在种意义上企业的发展类似于生物进化。因为理论上任何企业都会经历诞 生发展和衰老死亡的过程，只不过各个阶段的时间有长有短再有就是企业从诞 生的那天起就注定要时刻与环境相联系并被迫或者主动地适应环境的变化。因 此企业进化可以说是为适应环境变化而引起的企业内部结构和形态的变化。赶超极不平常。因此赶超型 成长战略也必然不能简单地套用般的战略思想，应有其独特之处......”。

7、“..... 探明赶超型成长战略与般竞争战略的关系，它的主要特点是什么 针对赶超型成长的特点给出些通常的战略管理原则。 阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍实现快速发展的特殊作用。 了解战略杠杆的运作基础。 三研究方法赶超型成长具有明显的共性特征。从参与主体看，赶超者通常是资源弱小的企 业，被赶超者初期则十分强大从整个过程看，赶超者必须以超过强大对手的速度持 续发展。这使得我们可以撇开企业成长千差万别的特点，抓住参与主体速度和持 久性等这些共性特征，通过理论逻辑分析为主实证举例为辅的方式来进行研究。 通过企业内部构成分析和企业进化形态分析研究后进企业与先进企业的根 本差距，探究成长的本质﹑表现和途径以及些必要条件。 从参与主体等角度进步研究分析赶超型成长的独特之处。 吸收般竞争破企业边界。例如这种划分方式就可以使我 们撇开具体的活动环节而系统地和整体地看待企业能力......”。

8、“.....也不管是生产能力强还是销售能力强，只要它能流畅地大规模组织生产和销 企业 产品资源信号转换能力需求产品信号转换能力创造发现市场需求的能力 获取资源的能力生产加工能力推向市场的能力 后 向 能 力 前 向 能 力 输入出输出入 原料产品 信息信息 前言 企业都是由小到大发展起来的，但令人惊讶的却是些企业的赶超式成长。如许 多名不见经传的弱小企业常常赶超强大的竞争对手，而且赶超的时间也越来越短， 过去要靠几十年才能积累的财富和建立起的竞争优势，现在多则十几年﹑短则几年 就可实现。 以海尔为例，它成立后的年均发展速度高达，远远超过般的家电企业。而 在年该集团总裁张瑞敏调到青岛电冰箱总厂时，面对的却是负债万元人 民币的烂摊子。他从筹资引进德国电冰箱生产线开始，经过年的努力，就使海尔 成为中国大陆家电行业的龙头企业，年销售额达多亿人民币。 还有众多的日本公司......”。

9、“.....我们身边 的康师傅和格兰仕等，它们中有的几乎是白手起家，少则几年多则十几年 战略角度研究这类赶超式的成长现象就显得很有必要了。 研究动机 随着我国经济由计划经济体制向社会主义市场经济体制进行深刻的转变，越来越 多的企业逐渐脱离行政管理体制而作为独立的经济实体活跃在市场经济的舞台 上。这既使企业获得了在市场上显身手的机会，也使企业真正面临了市场的不确 定风险和激烈竞争，生存和发展已成了企业的首要问题。常见的是多数企业都在忙 于增添设备﹑招聘人才，生产更多的产品，进入更多的产业。然而规模的急剧扩大， 短期利润的提高和不断进军更多的产业是否意味着企业在成长至于赶超式的成 长又如何才能实现呢 对此许多学者从战略角度进行了研究。我们既能从产业结构理论﹑资源能力理 论和未来战略理论中找到般性的答案，也能从不均衡战略﹑标杆战略﹑优势竞争 等专门理论中发现针对性极强的研究成果......”。