1、记录考评结果上司将考评结果记入目标管理考评卡交人力资源部计奖存档第三步上司与部下面谈上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求双方对评估结果形成统看法讨论并确定下期的目标和相关要求自已评价上司考评考评结果记录面谈目标考卡的填报步骤步骤内容完谢谢大家！冠盛汽车零部件制造公司以目标管理为核心绩效管理培训教材此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅引用或复制。机密目录冠盛绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序及方法目标考评卡的使用方法冠盛绩效管理体系总体框架公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用绩效工资任免培训招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具•战略支撑性•行动驱动性以绩效考评结果为核心的激励体系战略规划年度经营计划能力开发帮助自学教育培训•函授考育•推荐书籍•资格取得••入职培训•专业能力培训•管理技能培训•绩效考评体系•目标设定委托工作•完成目标自我控制•结果评价自我上司•在过程中发现差距•制定能力提升计划福利待遇系统晋升收入福利•职位•职位•职位••基本工资•浮动工资•特别奖励•股权•旅游休假•表彰••自已申报•岗位调查技能分析能力开发计划•业绩•能力素质•自我发展愿望•上司评价推荐人事考核晋升晋级奖金福利以业绩为核心的激励有如下几种方式•给业绩显著者加薪•以考评结果核算浮动工资•特别奖励•根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会•公开表扬•休假旅游•职务晋升•列入后备干部梯队•淘汰•根据业绩素质能力评价，提供针对性的培训机会冠盛基于业绩的。
2、分分自律性是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升分分团队性是否能从顾客相关部门的角度考虑问题并开展活动分执行过程每项分态度方法每项分能力素质评价准确性活动开展的方向是否与目标要求致分迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何分创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难目标考评卡使用方法员工能力素质评分标准得分分分分分分执行过程准确性•活动准确性高于预期•不需上司指导•活动准确性达到预期•不需上司指导•活动准确性达到预期•需上司指导•活动准确性低于预期•指导后能及时修正•活动准确性低于预期•指导后能仍不能达到要求迅速性•过程非常顺利•方法得当,效率高•按期达成目标•方法得当，无需上司督促•在上司督促下按期达成目标•方法有待改善•目标达成进度稍有延迟•方法有待改善•严重延期•方法不正确员工能力素质评价执行过程每项分准确性活动开展的方向是否与目标要求致分迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何分态度方法每项分创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难分团队性是否能从顾客相关部门的角度考虑问题并开展活动分自律性是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升分考评人考评时间总计得分分员工能力素质评价执行过程每项分准确性活动开展的方向是否与目标要求致分迅速性活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何分态度方法每项分创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难分团队性是否能从顾客相关部门的角度考虑问题并开展活动分自律性是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升分考评人考评时间总计得分分目标考评卡使用方法员工能力素质评分标准续得分分分分分分态度方法创造性•主动面对挑战•能创造性的工作，效果超出预期•主动面对挑战•能创造性地。
3、度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰准确定量的进行描述可控性•从执行角度来讲，考核对象相对其他部门对实现这个目标负有主要的责任•并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准•以分制对各目标评分•关键业绩目标应当是重要性为分可衡量性和可控性均大于分含分的目标•如果符合此标准的指标过多，将进步讨论确定指标筛选考虑的主要因素战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长球笼产品标准化主要指三大件计划达成率月日前完成品延产品技术标准建立包括产品图及工艺标准检验标准产品开发计划达成率从根本上解决球笼发响保持架碎裂星行套车底部问题改进基础管理月日前建立完善各项技术工艺管理制度月日前规范简化主要技术工艺流程月日前完成清理规范现有工装检具设计月日前完成清理规范现有质量检测标准部门协作从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重示意目标分解注意事项指标分解需保持纵向横向的致性横向致性提高工艺水平强化工艺纪律•组织功能调整•完善工艺开发制度•规范简化主要技术工艺流程•完成品延产品工艺标准•强化生产过程工艺纪律执行•完善工艺开发制度•完成品延产品工艺标准•规范简化主要技术工艺流程制造副总技术部生产部工程师工程师部门副总员工纵向致性致性•任务分解的完整性•时间的相互匹配性目标分解注意事项二以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同第步•上司向部下说明当期要达到的总体目标方针，目标最好具体化量化•说明目标的分解思路及相互关系•使部下充分理解设定目标有关的重要事项第二步•部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求•反省上期目标达成情况，制定当期目标。第三步•上司与部下共同确认目标水平设定是否。
4、工作，效果达到预期•主动面对挑战•缺少创新能力，效果未达到预期•被动面对挑战•缺少创新能力，未达到预期•回避挑战•缺少创新的能力，远未达到预期团队性•与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策•与同事及客户合作热忱，参与接受并支持团队的决定•参与接受并支持团队的决定，与同事相处和睦•在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局•与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定自律性•善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展•善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合•自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序个人发展目标明确•自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序随欲而安，个人发展目标不明确•不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息目标考评卡使用方法员工培养目标考评方法得分分分分分分评分标准•结果超过设定的目标水平•结果达到设定的目标水平•质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大•质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补•结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准考评得分年季度月至月员工培养考评得分通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的整体绩效挂钩部门经理最终绩效得分部门经理得分所在部门得分公司部门绩效平均分员工最终绩效得分员工得分所在部门得分公司部门绩效平均分部门得分分部门经理得分分决策层人员得分分员工得分分第步前期自已评价就每个目标课题记入实际的达成结果根据评分标准记入自评分第二步上司考评上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性迅速性完成工作的积极性方法等进行评价第四步。
5、争对手调查考查代理店谈判签约试销目标分解注意事项四将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价当期下期示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查排序代理店调查报告月底竞争对手调查竞争对手调查报告月底考察代理店代理店考察报告月底目标分解注意事项五目标的制定需明确如下关键要素为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例•提高及时交货率•提高统配率•缩短生产周期•统配率•生产周期天目的目标水平本期目标时间重点课题现状措施目标水平•改善生产工艺•改善生产过程控制•月底以前•目标水平为当期对“目的”的实现标准•对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平目标分解注意事项六对每项目标需设定明确的衡量标准经营业务指标管理改进指标衡量标准设定方法•过去三年的业绩效果•同行业国际国内公司的业绩成果•对未来合理的预测•挑战性与可实现性相结合•设定正向衡量标准的衡量点或指标的计算方法比较繁琐时，可考虑从负向衡量•通过个别计划，尽可能将目标分解为考核期内项目，基本无差错•能组织般的工作，基本无差错•能组织般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象•不能组织项目工作自律性•善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展•善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合•自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序个人发展目标明确•自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序随遇而安，个人发展目标不明确•不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息考评人考评时间领导力是否能合理授权,有效组织团队达成目标分总计得。
6、标实现的关键驱动因素年度经营目标关键驱动因素•经营业务目标年销售收入确保实现亿元国内产品客户退货率不高于制造成本降低。年均全过程次性合格率不低于。•管理改进目标建立规范有效的数据统计分析系统形成权责明确运行高效协调顺畅的组织结构岗位结构•提高工艺水平强化工艺纪律•完善规范检查标准•建立质量纠错机制•提高生产检测设备稳定性及有效性示意绩效指标确定第二步将关键驱动因素分解到部门及个人提高工艺水平强化工艺纪律•组织功能调整•完善工艺开发制度•规范简化主要技术工艺流程•完成品延产品工艺标准•强化生产过程工艺纪律执行•完善工艺开发制度•完成品延产品工艺标准•规范简化主要技术工艺流程制造副总技术部生产部工程师工程师部门副总员工示意绩效指标确定第三步用重要性可衡量性和可控性标准对可能的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重重要性可衡量性可控性重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰准确定量的进行描述可控性•从执行角度来讲，考核对象相对其他部门对实现这个目标负有主要的责任•并且基本上可以通过自己的努力达到目标评分标准•以分制对各目标评分•关键业绩目标应当是重要性为分可衡量性和可控性均大于分含分的目标•如果符合此标准的指标过多，将进步讨论确定指标筛选考虑的主要因素战略目标可能的关键业绩目标建议权重说明实现经营目标的稳步增长球笼产品标准化主要指三大件计划达成率月日前完成品延产品技术标准建立包括产品图及工艺标准检验标准产品开发计划达成率从根本上解决球笼发响保持架碎裂星行套车底部问题改进基础管理月日前建立完善各项技术工艺管理制度月日前规范简化主要技术工艺流程月日前完成清理规范现有工装检具设计月日前完成清理规范现。
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冠盛汽车零部件制造公司以目标管理为核心绩效管理培训教材PPT_48页