1、治理结构与组织构架，制衡权利与责任关系三是认清企业管理现状及企业管理水平四是与决策层沟通，明确管理导向五是了解员工整体素养水平。较为完善的绩效管理系统可以成为人力资源整体配套的重心。绩效考核的结果可以为下步培训内容的确定提供依据，同时为薪资调整的依据。同时，绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合。最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理成功实施的关键因素绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半甚至半途而废。中层管理者是绩效管理的中坚力量，人力资源部门只是组织者，真正的管理工作还是要中层管理者来做。要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度。
2、免在信息不齐的情况下而做出考核结果。从绩效反馈角度提出企业员工绩效管理对策良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。我们知道不懂进行绩效沟通和绩效反馈经理不可能拥有个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。规范化操作不足。企业创新体系的缺失可以分为两个层面方面，组织对创新团队整体的绩效考核缺乏规范化操作另方面是缺乏对创新团队成员绩效考核的具体化措施。目前，企业创新绩效管理在构成机制上大多是基于传统的官本位式的职权驱动，而非明确的绩效契约驱动。由于决策层战略眼光的短视化倾向和急功近利倾向，随时命令式地调整创新团队目标，限制对其的投入使既定的团队目标由于种种原因不得不中途废止。创新团队规范化运作要照应到其权利和义务与利益相关者对等然而这点往往被企业的管理者所忽略。忽视系统性绩效。在目前。
3、用的是系统内部状态，即决定于系统内部对输入的转换能力和水平，其转换能力和水平又主要取决于系统结构的优化程度。另方面，绩效评价是按照系统整体性原理评价系统的综合结果，而不是评价部分工作的结果，即创新团队的工作不可分割，应以评价团队整体绩效为主，这样才有助于团队合作的顺利开展，因此，必须用多维度的指标进行综合衡量，彼此之间相互联系相互制约。最后建立与绩效评价友好对接的薪酬体系。经济性薪酬分类别混合发放。这里借鉴赫兹伯格的双因素理论，将团队成员的经济性薪酬分成两部分发放部分为保健因素发放金额与员工原工作职位的基本工资相当，可以防止团队成员由于不可预见团队工作成果而产生消极情绪另部分为激励因素，其数额大小可以和团队工作进程成果员工的个人表现挂，类似于奖金，这部分奖酬能够直接有效地促使成员对团队工作更加投入。经济性薪酬和非经济性薪酬相。
4、导致薪酬起不到激励作用，甚至与创新团队产生冲突。解决创新导向绩效管理问题的方案首先，应该协调解析式与系统式两种思维方式。企业创新团队成员首先要根据自己的知识技能专长和所处的角色位置对需要承担的任务进行细化和关联性分析，以及需要对外部资源做全面的认知，在自己可控的范围内完成个体绩效，这个维度即是解析式思维方式发生作用之处。系统式思维方式则应用于另个维度重庆大学成人高等学历教育毕业设计论文企业创新导向绩效管理的绩效评估，即团队评估，这是通过将创新团队的工作成果放入团队所处的环境之中让其利益相关者对其进行检验，利益相关者通过检验结果与自己心理预期比的较得出评估结论，这就完成了团队绩效整体维度的评估过程。解析式思维与系统式思维在创新团队的绩效管理实践中具有过程上的关联性，二者在不同的绩效维度内全面认知创新团队的绩效水平，实现不同思维。
5、芝当前建筑施工企业项目绩效管理存在的问题及对策马建刚建筑企业项目经理绩效管的对策现代商法贾文颖商业银行绩效管理的缺失及对策思考理论界郑敏芝，宋延军战略性绩效管理组织发展的推进器技术经济与管理研究范殿红我国国有企业绩效管理现状分析与对策研究河南科技学院学报加里德斯勒，曾湘泉人力资源管理北京中国人民大学出版社，罗宾斯管理学第九版北京中国人民大学出版社，实施。目前，人力资源管理部门既是被考评者，又是考评者，同时还是绩效评价过程的监督者，这不利于对员工绩效进行公平公正和公开的评价。企业领导只注重员工的表现而不重视与员工的沟通。企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的个过程。在这过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩。
6、的创新型企业中，许多企业的高层领导并没有注意到这个问题的严重性，往往组建了创新团队，而忽略了企业各方面的配合与支撑，弱化了创新团队周边绩效应有的功能，使创新团队陷入孤立的自我摸索状态。从团队层面来看，创新团队的管理者因为传默认统的解析式思维管理理念，对创新团队系统特性认识不足，不能形成完整的绩效管理流程，最大限度地整合系统的内部资源，割裂了创新团队项目运作的连续性，不能很好的协调创新团队系统要素的有效运转。报酬激励难以实现。目前发达国家的创新型企业普遍推行全面薪酬战略的支付方式，把薪酬分为外在的和内在的两大类。外在薪酬主要包括为员工提供的可量化的货币性价值，内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以货币形式表现的各种奖励价值，从性质上可以叫经济性报偿与非经济报偿。而我国企业在实际操作中，由于企业提供的外在薪酬和内在薪酬的不平衡，往。
7、有展挂钩，建立指导计划和后备计划，可以将指导计划与绩效管理系统结合起来。提高员工参与度绩效管理应着眼于人资源的开发，让员工参与企业的管理过程，提高员工满意度，使员工持续成长，绩效持续改善。要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是效管理致力要做到的工作和完成的任务。企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。没有被考核者的这种全身心地参与，科学的绩效管理无法实现。另外，要切实可行地制定绩效培训计划，加强培训沟通，保证全员参与的顺畅性。以确保绩效管理系统的有效实施，最终帮助企业适应急剧多变的市场竞争，最大限度地发挥企业潜力，实现企业战略目标。从绩效考核角度提出企业员工绩效管理对策明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法为。
8、了使评价标准更具客观性和操作性，在很多理论中都引用了原则。原则是个英文单重庆大学成人高等学历教育毕业设计论文我国企业员工绩效管理问题及对策词首字母的缩写代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标代表现实性指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据上面分析，每种方法都不是十全十美的，都存在些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类。型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效。
9、心的教导感谢同学们对我的支持和帮助，使我对绩效管理有了更深层次的理解，更正确的全面的认识和更丰富的实践。这对我本人的职业发展和公司人力资源管理水平的提高都具有非常重要的意义。最后，祝愿所有关心我帮助我的老师同学朋友身体健康家庭幸福。胡瑜婷年月于重庆大学重庆大学成人高等学历教育毕业设计论文参考文献参考文献宋志强企业创新导向绩效管理的问题及对策研究现代管理科学刘刚绩效管理在国有企业中的难点与对策现代商法刘春江员工绩效管理中的问题与对策合作经济与科李娜我国公共部门存在的问题及对策分析农村经济与科技黄莉重庆百货商场绩效管理的现状及分析对策现代经济信息许仁妹创新企业战略性绩效管理上海企业张迎春浅谈企业员工绩效管理内蒙古科技与经济于林林我国企业员工绩效管理问题与对策探讨中国集体经济张庆彩国企绩效管理中存在的问题及对策中国新技术新产品崔所。
10、效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及重庆大学成人高等学历教育毕业设计论文我国企业员工绩效管理问题及对策时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核不能起到激励员工发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。针对企业员工绩效管理问题对策建议了解企业管理水平现状建立以绩效管理为中心的人力资源整体配套体系我国管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，摸清企业现实，并在设计绩效管理制度建立绩效管理体系时，实事求是。具体来说应考虑以下几方面的情况是明确企业战略和企业文化的现实，及企业的价值导向二是完善公。
11、形式的互补与协同。其次，完善团队的制度建设。完善与创新团队绩效考核有接口的操作性规范。是具有操作性，而不是强调要做什么但没有具体的措施二是与绩效考核有必要的接口。在这方面，最重要的是对创新团队成员岗位描述有些定量的考核指标，对创新团队绩效指标有客观的界定。定性的考核指标能按定的机制，实现从定性描述向定量描述的转变。构建绩效契约驱动的创新团队构成机制。创新团队与利益相关者之间的关联关系可以通过相互之间的契约关系来缔结。规定彼此的行为责任与权利实现既定的心理预期。这种契约关系可以是人们常见的显性合同契约，也可以是种隐性的心理契约。还有方面设置系统的视角绩效评价体系。对创新绩效进行评价时，我们要把握两个层次的系统评价方面，不仅要评价结果，也要直接评价活动本身。系统行为的状况和结果，受系统环境和系统内部状态两方面因素的影响，起决定作。
12、价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。合理的选择考核者和考核信息在选定考核人员时，我们需要遵守些原则是考核者要有代表性。根据度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如有上级同级下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有良好的品德修养丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶以偏概全，并要在考评工作方面经过定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合要尽量避。
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（企业绩效管理中的问题与对策研究）