1、的关键绩效指标之是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。这是公司在实施绩效考评体系后出现的情况，每个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现思考如果解决该公司的绩效管理碰到的问题主要内容第节的起源第二节的核心思想第三节的设计原则第四节体系的构建第五节实施过程中的问题第五节实施过程中的问题应用中注意.不同岗位应有不同的指标组合，不同部门的指标应有不同的特点和着重点。

2、键绩效指标体系构建方法续关键绩效指标的类型关键绩效指标的分类指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为大型国有企业的绩效考评指标该指标系根据该公司的战略目标关键流程组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整关键绩效指标的质量测试续指标相互关系测试指标的相互关系测试能尽量避免个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标。

3、端部门生产等的财务指标权重大职能部门般情况下财务指标权重偏小，经营服务指标权重最大。财务类指标其它指标销售经理客服经理研发经理企划经理生产经理关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配关键绩效指标的类型续可控制该指标的结果是否有直接的责任归属能否被直接责任人基本控制可实施可采取行动来改进绩效吗可衡量是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值与目标致该指标是否能与个特定的战略目标相联系与整个指标体系致该指标是否与组织中上层或下层的指标相联系关键绩效指标的质量测试绩效指标案例满足此特性不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析盘活现有资源筹。

4、择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见过的同类产品是不同的产品使用的时间足够长数量提出的新观点的数量提出个新的观点绩效标准实例.基本标准与卓越标准基本标准是指每个被评估者被期望达到的水平卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。举例职位基本标准卓越标准打字员速度不低于字分钟版式字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务实现承诺的销售目标回款及时不评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重与公司会计职责致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份。

5、方面感到满意客服人员能够迅速到达客服人员能对所有问题做出准确回答客服人员非常有礼貌问题解决的结果向领导和相关人员提供信息和数据提供的信息和数据常规的报告对信息要求做出的应答个季度内，信息接收者提出的投诉不超过次，投诉可能源于不准确的数据想要的东西没有找到提供信息迟到为解决问题提供建议所提供的问题解决建议.客户对解决问题的建议表示满意.解决问题方案对下属的管理下属的生产力和工作满意度.下属有能力按照时间表工作.通过调查发现组织结构，培育的企业文化为前提.通过考核，建立良性考评关系.重视的创新员工能够理解公司的发展方向部门的目标和自己的角色员工能够了解上司对自己的期望员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进员工拥有胜任工作的知识和技能优秀绩效的表现培养出可以替代客户服务经理的员工案例分析公司考核的遇到的问题家店公司的销售副。

6、关键绩效指标的有效性测试相互关系测试工作表样张关键绩效指标的有效性测试续确定绩效评价指标的权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标进行打分最后统计各指标的分数以此确定绩效指标大类的权重确定关键绩效指标的权重确定关键绩效指标的权重工作表样张确定关键绩效指标的权重续.设定评估标准.指标与标准评估什么被评估者做得“怎样”完成“多少”工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额在万万元税前利润率新产品设计质量上级评估创新性体现公司形象客户的评估性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性上级评估至少有种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代表和提升公司的形象客户的评估产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现。

7、指标与绩效目标的衡量.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化可操作.激励指标与控制指标相结合.指标设定相对固化.沟通贯穿始终效益类运营类组织类工作目标类公司总裁研发负责人销售人员公司示例企业实施考核的对策思考.必须制定清晰明确的战略目标，并进行有效的分解.必须以优化流程计算方式，且较容易获得可靠和公正的初始数据基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法续基于关键绩效指标的绩效指标体系设计得出企业级关键绩效指标汇总表关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术地位设备维修平均时间与竞争对手产品对。

8、比分析国产化国产化的费用节约率国产化率思考接下来，这些将会分别被分解到哪些部门会不会有的无法由单独个部门承担会不会有的部门分到的很少，甚至没有分到基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法续分解遇到的问题有的部门似乎没有承担公司级的，这些部门如何考核基于关键绩效指标的绩效指标体系设计．部门级关键绩效指标的确定•首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担能够被部门直接承担的指标可以直接分解到部门，成为部门的关键绩效指标•另些指标不能直接被承担或不能被个部门单独承担的，必须对这些指标进行进步分解•对关键绩效指标进行分解通常有两条主线是按照组织结构分解二是按主要流程分解。•例如，“次品废品降低率”，这指标需要由采购部的“采购有效性”品质部的“不合格率再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”等几个指标共同支撑才能实现基于成功。

9、够发展和管理自己的职业生涯规划.的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的工作.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限.直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求.年内只要两次来自其他部门的抱怨.实际培训费用与预算的差异控制在以内收集与提供培训发展方面的信息资料提供的信息支持商业目标.的使用者认为得到的信息支持商业目标.收集信息的费用与预算的差异控制在以内例员工培训与发展经理的绩效标准例客户服务经理的绩效标准工作职责增值产出绩效标准领导客户服务团队为客户提供服务满意的客户为客户解决的问题和提供的信息.关于内客户投诉次数不超过次.个月内没有在承诺期限之内解决的客户投诉次数不超过次.以上的客户能够对服务的如下。

10、最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在月日前发货，这些客户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在是月中旬，他已告知第批新产品无法在交货期签发货。而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近半，他的三项指标质量生产成本和生产率看上去完成得非常出色。新产品生产达标是个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。财务兼行政副总的日子也不错。他。

11、额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营的注意度满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩的内部和外部评判关键绩效指标的分类二关键绩效指标的类型续三指标类别与员工责任般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权重较大。相对来说，中层管理者的经营服务类指标的权重相应增加。财务类指标经营服务类指标管理指标总经理销售部长生产部长品质部长关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配关键绩效指标的类型在个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同企业前端部门销售等比。

12、键因素的关键绩效指标体系构建方法续基于关键绩效指标的绩效指标体系设计．个人关键绩效指标的确定在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。基于成功关键因素的关键绩效指标体系构建方法续基于关键绩效指标的绩效指标体系设计般绩效指标是对关键绩效指标的补充，为了区分二者故分开来讲，事实上般绩效指标的确定并不是个独立的过程，而是与关键绩效指标的确定共同进行。般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级般绩效指标和个人般绩效指标两部分。部门级般绩效指标来自流程制度或部门职责。同样可采用关键成功因素来确定，方法与企业级关键绩效指标确定方法基本相同，只是分析对象换成部门个人级般绩效指标来自两个方面，方面来自部门级般绩效指标的分解，另方面来自个人应该承担的职责般绩效指标的确定基于成功关键因素的。

参考资料：

[1]南京市物流业发展研究报告(PPT80页)（最终版）（第80页，发表于2022-06-25 14:01）

[2]物流业发展研究报告(PPT80页)（第80页，发表于2022-06-25 14:01）

[3]上海创意地产专题研究报告（第69页，发表于2022-06-25 14:01）

[4]（天津空港商业中心项目研究报告）（最终版）（第99页，发表于2022-06-25 14:49）

[5]（万通战略研究报告）（最终版）（第186页，发表于2022-06-25 14:49）

[6]（食品城可行性研究报告）（最终版）（第100页，发表于2022-06-25 14:49）

[7]（有关项目可行性研究及实施方案的编写项目可行性报告）（第88页，发表于2022-06-25 14:49）

[8]（中国首份家电品牌零售终端调查研究报告）（最终版）（第42页，发表于2022-06-25 14:49）

[9]（中国电信技术部物联网与云技术研究报告）（最终版）（第40页，发表于2022-06-25 14:49）

[10]（龙华地块可行性研究报告）（最终版）（第60页，发表于2022-06-25 14:48）

[11]（无锡精装修房客户需求形态研究报告）（最终版）（第101页，发表于2022-06-25 14:47）

[12]（综合楼项目可行性研究报告）（最终版）（第39页，发表于2022-06-25 14:47）

[13]（新浪微博用户发展调查研究报告(ppt39页)）（最终版）（第39页，发表于2022-06-25 14:42）

[14]（唐山机场新区项目可行性研究报告）（最终版）（第100页，发表于2022-06-25 14:42）

[15]（龙湖地产人力资源策略研究报告-38页）（最终版）（第39页，发表于2022-06-25 14:42）

[16]（上海国际赛车场项目市场研究报告）（最终版）（第107页，发表于2022-06-25 14:41）

[17]（太仓五洋商务广场项目可行性研究报告）（第40页，发表于2022-06-25 14:41）

[18]（亚运城沙滩排球场建设可行性研究报告）（最终版）（第41页，发表于2022-06-25 14:41）

[19]（龙湖滟澜山项目研究报告）（最终版）（第51页，发表于2022-06-25 14:41）

[20]（绿地东上海项目市场研究报告）（最终版）（第49页，发表于2022-06-25 14:40）