1、的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益监控经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联整合的程度同业务系统分立共享技能共享业务系统效益监控培育扶持指标管理高视集团复合型的管理模式高视集团对下属企业的干预必须考虑相互关联与整合程度针对不同行业的子公司，高视集团的管控模式也应有所不同人力资源部计划财务部信息中心办公室运营管理部业务拓展部公共关系部运营管理部财务部审计部战略规划部运营管理部财务部集团本部主要负责部门人力资源财务信息行政等职能支持与服务协助开展重组活动监控现金流及运营成本设定效益目标效益监控型数码制造人力资源财务信息行政等职能支持与服务协助开展业务拓展，提供重组并购项目的支持协助开展内部整合通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险参与战略制定，决定其发展方向业务组合及关键行动策于。
2、际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出各序列现状趋势线确定各标准职位的所在序列层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点市场水平调整各序列曲线确定福利部分设臵根据序列特点市场情况设臵固定浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析标准职位分析层级成本估算提交高层审批举例薪酬管理体系各层级薪酬结构及收入水平比较太和顾问市场薪酬福利数据报告示例薪酬管理体系各层级各职能收入状况对比分析市场薪酬定位分析部门薪酬水平定位分析岗位薪酬福利水平分析岗位薪酬福利水平分析二岗位薪酬福利分布状况分析该行业整体薪酬状况分析行业间薪酬对比分析该行业重点职能序列市场薪酬水平分析该行。
3、绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键绩效指标与工作目标设定的职责分配，设计确定修改及增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程，并形成绩效奖金发放建议。时间安排工作日交付成果绩效管理体系整体咨询方案基准职位个的关键绩效指标与工作目标设定基准职位个的绩效合同设计绩效管理手册绩效管理体系职位分析与评估绩效管理体系项目推广阶段薪酬管理体系异地管理体系项目启动及审记绩效管理指标体系的实施和分解是个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标关键绩效指标工作目。
4、司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职职位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库太和顾问顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有职位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层指导层审核层在薪酬管理手册中，太和顾问将设计建立修改薪酬管理系统的相关流程举例薪酬管理体系太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为高视集团薪酬管理提供全面的准则和依据以下是太和为制造企业规划的薪酬管理手册举例薪酬管理体系薪酬管理手册目录绩效管理体系是有机整合的套流程和系统，专注于建立收集处理和监控绩效数据。针对高视集团设计完整的绩效管理系统，通过系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略目标和。
5、高视伟业集团有限公司太和顾问对集团化管控和人力资本管理的理解结合高视集团战略目标和对各投资组合状况的分析，制定复合型的管理模式是明智之举运营者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联整合的程度同业务系统分立共享技能共享业务系统高视集团的主要下属事业部之间存在定程度的业务协同性，不是完全分立的业务单元根据高视集团特性，集团本部有可能会介入各下属子公司具体运营过程的管理集团的各下属子公司处于不同的地域，集团本部基于共同的行业基础与细分特色需要为各事业部寻找统而各有特性的业务管理体系。高视集团各事业部的投资定位，决定了高视不是单型的获利模式高视集团不宜采用过于复杂的管理模式，应根据各产业群下属子公司的发展阶段及在集团业务组合中的地位，在确定标杆管理模式后，输出管理到各事业部，统集团管理模式。建议高视集团应对其管理模式重新。
6、重点职能序列薪酬结构分析该行业基准职位市场薪酬数据分析该行业基准职位薪酬频数分析结束开始计划年度富竞争性的薪酬结构开始结束计划年度富竞争性的薪酬结构富竞争性的薪酬结构开始结束计划年度太和顾问将根据准确的薪酬市场分析与定位，形成高视集团应采取的薪酬战略薪酬管理体系重叠度职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差,上限带宽下限带宽散点中位值趋势线上限带宽下限带宽散点中位值趋势线职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度太和顾问以市场回归后数据，充分考虑高视集团人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节薪酬管理体系太和顾问将为高视集团提供固定薪酬表薪等细分图薪酬综合调整曲线与薪酬调节方案举例薪酬管理体系人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成致开始薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公。
7、管理内部的平衡设立政策和程序，吸引保持和激励有定才干的员工达到组织的目标。薪酬架构与水平设计薪酬架构是固定工资浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映名正式员工的收入构成情况薪酬水平是涉及到职位的具体给薪标准。太和会利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据高视集团的实际情况，组合相关规模和类型企业数据，形成高视集团薪酬市场竞争性依据。太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，会分别考虑高视集团薪资理念内部等级或宽带结构每个等级和职位的员工数实际薪酬数据预计薪酬增长率市场薪酬数据固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保高视集团整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性，并估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。工作步骤二薪酬。
8、管理手册薪酬管理手册是为规范企业人力资源管理工作，建立科学标准的薪资管理制度并使之成为公司人力资源管理的重要手段，根据前期薪酬设计部分的实际工作情况，结合企业自身特点，编制薪酬管理手册，以供公司中高层管理人员参考使用。太和顾问在为高视集团编制薪酬管理手册时，包括总则设计原则薪酬管理系统的设计流程固定薪酬设计及分析新设月薪体系说明月薪体系调整绩效奖金体系的建立业务提成的处理薪酬维护及沟通等内容。时间安排工作日交付成果薪酬管理体系整体咨询方案薪酬定位与薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理手册设计薪酬管理体系职位分析与评估绩效管理体系项目推广阶段薪酬管理体系异地管理体系项目启动及审记高视集团的激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，相应形成薪酬战略定位固定薪酬绩效管理浮动薪酬股票期权营运成本营运成果个人团队激烈的不断变化的市场竞争环境如。
9、团化管理再投资能力弱缺乏与国际资本对接的平台规模扩张与人才缺失的矛盾市场竞争压力如何确保人力资源体系在高视集团多元化投资组合的实施过程中，能够快速移植，对保证高视集团多元化战略的成功起到巨大作用高视集团管理与集团运营体系尚未真正形成，这种功能缺失直接影响到整体战略目标与投资收益的实现，也会制约财务结构和产业结构的优化。定义集团管控模式，通过财务垂直化管理与信息化平台建设，是高视强化集团管理的有效途径如何确保高视集团在快速扩张过程中，人力资源能力提供对应的符合高视价值体系的人才，对扩张的成功与否至关重要如何提高管理效率人员的单位产出对如何保证高视集团的运作成本具有对外竞争性起到关键作用高视管理变革应在确立集团管控模式的基础上，建立起与之相适应的营运管理体系与制度，尤其是推行集团化人力资本管理系统机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致。
10、义并予以强化战略设计者战略性控制者资金投资控制者高视集团应根据下属子公司的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发资金政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必。
11、营计划。建立关键绩效指标体系及工作目标设定关键绩效指标是用来衡量职位工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。工作目标设定是弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式。太和顾问根据确定的基准职位完成相关关键绩效指标及工作目标设定的编写，并在实施阶段指导审核由高视集团相关人员完成非基准职位的设计，最终分别完成高视集团的关键绩效指标与工作目标设定。二绩效合同的设计绩效合同是绩效管理的种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。太和顾问根据确定的基准职位完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导高视集团的相关人员完成非基准职位的绩效合同编写，最终分别完成高视集团的绩效合同汇集。三编写绩效管理手册太和顾问通过绩效管理手册明确高视集。
12、连接营运战略组织发展人力资源战略薪酬战略企业远景优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制更优质的服务更大的市场份额人力成本控制得当薪酬管理体系经营战略战略性人力资源计划薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析能力分析职位评估主要绩效指标确认等级架构职位基准核心能力专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案战略性的薪酬管理系统外部竞争性通过参阅同行业市场水平内部公正性以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的薪酬管理系统应具备的的特性长期激励股票期权递延现金长期运营结果长期激励方案薪酬管理体系太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程，并兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬原则完成高视集团的薪酬设计确定各标准职位的所在序列层级通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者。
参考资料：
1、该PPT不包含附件（如视频、讲稿)，本站只保证下载后内容跟在线阅读一样，不确保内容完整性，请务必认真阅读。
2、有的文档阅读时显示本站（www.woc88.com）水印的，下载后是没有本站水印的（仅在线阅读显示），请放心下载。
3、除PDF格式下载后需转换成word才能编辑，其他下载后均可以随意编辑、修改、打印。
4、有的标题标有”最新”、多篇，实质内容并不相符，下载内容以在线阅读为准，请认真阅读全文再下载。
5、该文档为会员上传，下载所得收益全部归上传者所有，若您对文档版权有异议，可联系客服认领，既往收入全部归您。
太和顾问_高视伟业集团基于集团化人力资本激励系统咨询项目项目建议书PPT_85页