1、肥生产人均产能最高及人均利润最高的企业。但地处海南不发达的城市，在外部竞争环境日趋激烈沿海先进同行业企业不断猎取公司优秀人才的背景下，必须考虑基于既定的企业战略和人才战略。问题客户希望建立更加适合业务发展的组织结构。岗位体系未以价值创造为导向，岗位价值理念有待重塑现有薪酬体系激励性不足，价值导向欠清晰，对业务发展的驱动力不够部门之间绩效考核不对等，或过细，或缺乏有效可行标准人才储备不足，未形成梯队，关键岗位可替代性人才缺乏培训和发展机制不完善，员工缺乏晋升通道发展空间有限。效果方案通过建立岗位评价体系，确立组织对岗位的要求，促使员工自我发展通过薪酬激励机制的建立，完善公司的人才战略的实施，有效引导企业员工的绩效行为去实现公司的战略目标，确保公司的长期稳定发展，从而实现海油化学既定的经营目标通过业绩管理体系的完善，形成。
2、。在组织调整方案确定后，又进步完成了各职位的工作职责重新界定相应的人员定编和分流等工作。此外，太和顾问基于集团公司业务的实际特点，利用太和职位评估工具对职位进行重新评估，并就评估的结果与公司高层领导进行反复的交流，再次基础上利用太和拥有的市场调查数据，帮助集团公司确定了各类型职位当前的市场定位，并据此设计出了新的竞争性定位及各职位薪酬水平结构。效果该项目进展顺利，设计结果得到客户的高度赞誉和认可。实现了保留激励公司核心人才的目的。在项目实施后的年内，在与外资企业市场竞争中，公司业绩稳步提高。案例五介绍香港红筹上市能源服务集团公司主要过程方法和结论确定薪酬定位和策略不同层级和不同序列人才薪酬定位选取不同对标企业以业绩付薪的薪酬理念建立薪酬动态管理机制。明确用工关系改革盘点集团公司企劳制企业聘劳务制等多种用工关系理顺多种用工。
3、筹上市能源服务集团公司机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致广西柳工机械股份有限公司咨询案例介绍案例介绍国内上市企业，红旗车的诞生地背景该企业是国有大型企业集团的上市公司，拥有上万名员工，是中国轿车技术研发生产销售行业的领袖企业。问题客户希望建立更加适合业务发展的组织结构客户希望健全企业的基础工作平台，主要涉及体系中不完整的组织结构部门职能设置职位体系包括职位客户希望在生产经营规模急剧扩张的形势下，变革人力资源管理体系，特别是要建立与市场接轨的薪酬体系，同时对传统的绩效工资发放形式进行变革客户希望通过建立完整的人力资源管理体系，更好地实现对员工的吸引保留和激励。方法太和顾问深入进行背景调研，收集行业资料，特别是竞争对手的资料，并进行企业内部调研，主要澄清了企业的战略目标，梳理了企业的业务流程和管理流程通过对业务流程的梳理，。
4、市场化用工机制•促进公司根本变革，全面提高竞争力原七家公司第次变更主体变革劳动关系变革方式集体转移告知变更重签合同责任直接接纳延续原合同主体单位程度的责任与义务体现连续工龄计算社保手续的继续法律依据民法“合并分立”项目目标重签合同“站起来”解除合同“坐下去”竞聘上岗第二次变更方式与员工协商解决•依法改革切合实际系统设计突出重点•公正公开民主集中循序渐进稳妥实施改革目标改革原则案例五介绍香港红筹上市能源服务集团公司设计的管理序列固定现金收入与国有大型企业市场水平对标,等级固定现金等级上段等级下段指数原始数值指数国有大型企业市场水平指数国有大型企业市场水平指数国有大型企业市场水平指数管理序列设计中位值设计的技术序列固定现金收入与国内石油化工上游企业研发技术市场水平对标等级固定现金等级上段等级下段指数原始数值指数石油化工上游企业研发技术指数。
5、标，并帮助企业在方案推行中进行了相关的培训和宣讲，让员工充分理解改革后的薪酬制度，理解企业的薪酬支付理念，设计方案实施后，员工满意度提升。咨询团队在项目服务过程中的创新沟通以及敬业精神得到了客户上下的致赞扬。确定薪酬支付理念市场上领先的薪酬薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度主要过程方法和结论明确人才需求分序列建立薪酬体系公司薪酬水平同等级相对外部市场的薪酬水平分析完成相关设计建立了人才发展通道预留业绩管理接口核算企业支付成本建立薪酬管理制度明确公司发展的人才需求通过价值链识别关键职位明确公司的核心人才标准职能序列基本工资奖金福利补贴行政专业支持经营销售员工薪酬信息回归后的市场薪酬中位值指数回归后的市场薪酬中位值案例三介绍国家军品贸易公司过程关键点充分考虑不同层次人才的激励导向人才类型比例激励方式顶尖人。
6、系，由原企劳制和企聘制向合同雇员制转变，制定合理的劳动补偿规定。简化薪酬结构由多种薪酬项简化为岗位工资福利补贴及效益奖金，加大奖金的比重，体现出业绩导向型薪酬策略根据不同层级不同序列的职位性质设立不同的薪酬项目比例。完成相关设计建立用工改革制度建立了人才发展通道建立人工成本与企业效益挂钩的机制建立薪酬管理制度平衡内部职位价值明确公司评估价值的因素通过因素评分法评估职位级别，平衡部门间部门内不同职位的价值构建薪资等级案例五介绍香港红筹上市能源服务集团公司过程关键点用工改革用工制度现状企业与员工之间的劳动合同关系未能有效落实，双方的责任权利和义务界限不清，企业对员工承担无限责任用工形式过于复杂，造成内部矛盾和不平衡•统规范用工形式，稳定地实现员工身份置换建立与劳动力市场有机衔接的新型用工制度逐步形员能进能出岗位能上能下。
7、责权利对等的考核机制控制总体人工成本，达到了企业持续降低运营成本的战略目标解决企业当前人力岗位工资福利补贴及效益奖金，加大奖金的比重，体现出业绩导向型薪酬策略完成相关设计建立了人才发展通道核算企业支付成本建立薪酬管理制度建立业绩管理体系基于的业绩管理体系构建战略地图明确公司的公司目标分解建立公司部门的平衡计分卡明确员工业绩计划评估程序和结果应用等业绩管理体系案例四介绍海南岛上的化工城过程关键点充分考虑不同三类人才发展通道层次公司正职年限职等年限职等年限技术总监高级管理层专业人员总助部门正职其他人员公司副职技术监督主控主修高级技术监督中级管理层管理序列见习操作序列技术序列高级技师管理作业监督业务岗作业岗岗位经理运行经理技师部门副职案例四介绍海南岛上的化工城过程关键点薪酬定位分析管理序列设计,级别技术序列设计,级别操。
8、序列设计,级别岗薪岗奖倒班补贴福利补贴疗养费社会保险补贴住房公积金效益奖金工龄工资住房补贴社会保险费直接收入社会保险住房公积金企业补充保险岗位工资福利补贴效益奖金出海补贴间接收入固定工资浮动工资非工资收入岗位工资效益奖金福利补贴社会保险住房公积金企业补充保险石油集团公司现状公司设计薪酬项目分析案例四介绍海南岛上的化工城过程关键点充分考虑业绩管理与目标管理结合步骤步骤二步骤三步骤四明确公司的战略目标明确公司的核心成功因素明确各部门职能目标明确各部门的核心成功因素步骤五明确各部门的公司层面部门层面步骤六步骤七明确各岗位职责目标确定岗位关键指标步骤八签订业绩合同岗位层面目标分解目标分解部门考核指标岗位业绩合同公司效益指标总公司考核公司高管考核直接上级考核奖金产出文档修订战略修订指标确定指标体系贯彻落实考核绩效指标检验目标达成效果绩效沟通奖金。
9、理制度比较成熟，工资体系比较健全，薪酬水平比较高，福利项目众多，而员工满意度并不高，公司面临着发展的成熟阶段如何保留和激励核心人才，调动员工的积极性的问题。问题部门之间的级别设置不统，总部和子公司没有统的职位序列职位同级别中档位较少，薪酬带宽小分职位序列薪酬激励机制没有建立薪酬体系以岗位为主，与能力素质结合不紧密子公司高层和核心人员缺乏长期激励总部对子公司的薪酬控制方式不合理。项目期望客户希望通过建立职位分序列管理逐步建立差异化的薪酬结构绩效管理体系激励方式对下属子公司建立面向行业，以企业的发展阶段和经济效益为基础，同时兼顾总部特点的薪酬体系通过引入员工观念管理的概念，强化对员工观念的管理管理和引导。效果在和客户方高管以及人力资源部的密切沟通和配合下，充分发挥太和在大型集团化企业的资源优势，完成并实现了项目预期的目。
10、晋等或升级，得到绩效奖金和长期激励优秀人才得到绩效奖金和长期激励中等人才变动弹性最大，得到绩效奖金普通员工需要敲警钟，督促上进落后员工辞退或待岗充分了解国内企业薪酬水平状况总现金比对情况固定现金比对情况员工层主管层经理层总监层充分考虑通过宽幅薪酬设计建立员工发展通道案例三介绍国家军品贸易公司基薪补贴浮薪福利总监层经理层主管层般员工层基薪补贴浮薪福利总监层经理层主管层般员工层国家军贸公司各层级薪酬项的比例结构选取市场对标国有大集团企业各层级薪酬项的比例结构通过公司总体薪酬策略及市场对标后，设计各层级薪酬项的比例结构基薪补贴浮薪福利总监层经理层主管层般员工层充分考虑不同级别人员的薪酬结构案例三介绍国家军品贸易公司背景中海公司是国家石油集团的下属的全资子公司，成立于年，主要从事尿素合成氨以及甲醇的生产制造，总资产约亿，拥有上千名员工，是国内。
11、石油化工上游企业研发技术指数石油化工上游企业研发技术指数技术序列设计中位值设计的操作序列固定现金收入与国内石油化工上游企业操作市场水平对标等级固定现金等级上段等级下段指数原始数值指数石油化工上游企业操作指数石油化工上游企业操作指数石油化工上游企业操作指数操作序列设计中位值低等级中等级高等级般水平富有竞争性水平极富有竞争性水平国内石油化工上游企业研发技术低等级中等级高等级较富有竞争性水平般水平般水平国内石油化工上游企业研发技术低等级中等级高等级较富有竞争性水平般水平较富有竞争性水平低等级中等级高等级富有竞争性水平富有竞争性水平富有竞争性水平管理序列国有大型企业技术序列外企石油化工上游企业研发技术研发序列操作序列国内石油化工上游企业操作外企石油化工上游企业研发技术过程关键点选取不同的对标企业结合确定管理技术操作序列的薪酬水平案例五介绍香港。
12、放对业绩进行持续改善业绩管理的关键与目标管理结合根据战略目标，制定套详细的业绩指标和标准对工作成果进行检验，分析当前业绩与目标之间的差异，考核结果与部门及个人进行沟通，计算奖金发放金额对组织绩效的不足进行有针对性的改善并辅以激励措施案例四介绍海南岛上的化工城背景香港红筹上市能源服务集团公司，下设事业部分公司等机构，员工多人。问题自总公司上市以来，外部竞争环境的变化企业机制变革等都要求其人力资源管理制度继续作出相应变革和优化，在这种背景之下，集团公司聘请太和顾问为其进行包括组织结构优化用工改革职位分析与评估薪酬设计业绩管理体系设计长期激励体系设计等模块的人力资源管理咨询工作。方法在咨询过程中，太和顾问通过组织诊断工作帮助集团公司实现营运的优化，结合其未来发展战略和国际类似先进公司的组织模式，对其未来组织结构优化和调整提出了建议方案。
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