1、力资源管理责任,以及管理与企业运营管理的关系组织管理与组织变革小时中高层及人员了解组织管理原理组织变革要求，明确管理人员的角色与定位，明确机制与人治的平衡关系工作分析与工作设计小时中高层及人员了解工作分析与工作设计的般方法，并能对岗位工作进行初步设计岗位价值评估小时中高层及人员了解岗位价值评估的工具方法及实施步骤能力素质提取小时中高层及人员了解能力分类能力素质指标的提取方法，及对公司战略的支持作用激励艺术研讨小时管理人员掌握激励理论激励方法和艺术，有效调动员工的积极性和工作热情项目人力安排及驻公司时间不少于人日项目阶段项目内容项目周期顾问师人数驻公司时间驻公司人日数访谈调研审计报告明确部门定位提升关键职能完善职能说明书明确岗位设臵明确岗位职责明确任职资格评估培训岗位价值评估职位体系规划能力素质报告能力评估管理制度实施指导不包含后续服务日人。
2、神专业学习能力计划组织能力授权指导决策能力专业能力素质知识技能管理知识目标管理执行力专业知识管理序列操作序列各序列能力素质要素举例构成要素能力素质指标核心能力素质创新能力团队精神专业学习能力分析判断能力计划和组织以客户为本专业能力素质知识技能专业知识技术总结能力技术信息收集处理能力项目管理知识技术序列构成要素能力素质指标核心能力素质创新能力团队合作专业学习能力分析判断能力以客户为本综合思维专业能力素质知识技能相关专业知识政策法规知识公司规章制度监督公司业务知识职能序列构成要素能力素质指标核心能力素质创新能力团队精神专业学习能力分析判断能力计划和组织以客户为本专业能力素质知识技能产品知识把握客户需求市场信息收集处理能力营销策划能力营销序列创新能力是指不受陈规和以往经验的束缚，创造或引进新观念方式，提高工作绩效的能力。此项能力的强弱体现在学习。
3、进的管理理念与管理工具的基础上，太和利用强大的研发实力，充分吸收了“四大”外资咨询公司的优点并自主研发，使太和工具既具有国际先进性，又更适合本土企业。并在多年咨询实践中，积累了丰富的与外资咨询公司管理体系的对接经验知名品牌优势太和顾问拥有母公司北京外企服务集团的强大的支持。太和顾问是国内最大的人力资源咨询公司，在大陆与“四大”外资人力资源咨询公司齐名顾问团队优势太和高级顾问同时具有跨国公司和民营企业工作经历，掌握国际先进理念与运作实践的同时，对外资企业民营企业有深刻认识和解决问题能力数据库优势太和顾问拥有国内最大最权威的近百个行业薪酬福利数据库，并拥有目前国内同行业公司之中最大的数据研发中心太和顾问的咨询优势服务价格优势太和顾问提供的是国际化的服务太和顾问的收费是本土化的价格中国人力资源管理专家咨询费用报价与支付方式致和记奥普泰通信技术。
4、并达成自己的目的。不满足于掌握现有的知识或程序，不断收集新的外部信息。将本领域内外的观点或方法进行比较分析，对现有的工作方法流程提出质疑。能力素质分级描述举例太和顾问将明确能力模型构成要素，并对其进行分级行为描述。◇对建立的素质模型的效度进行检验，具体方法有重复法。重复原始的研究结果。具体做法就是寻找管理者中的另外些样本，再次组成个集中小组，进行面谈，得出个素质模型。把这个新模型与原有的模型进行比较。评审。拥有专业知识的的评审员，针对这个模型发表其专业观点。这些评审员必须包括企业内和企业外的专家。调查。在组织中选出些管理人员进行问卷调查。让他们对每个分类的能力进行仔细思考后再进行排序。部门代表评议。每个部门或者几个部门的共同代表作组成个团队，对所提出的胜任力进行综合评价和排序。结构化面谈观察法。在整个组织中随机地抽取领导者进行对地面谈和观。
5、。根据和记奥普泰的实际需要，太和顾问将选择个岗位，进行能力素质的提取和界定，并根据专业级别界定关键要素，对相关的能力素质进行展开和描述。工作步骤三胜任力测评管理太和顾问将提供能力评估管理制度，为和记奥普泰定期开展关键人员胜任力测评提供相关制度保障。时间安排个工作日交付成果能力素质报告个岗位能力评估管理制度部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估实施指导实施目标使组织职位变革方案在和记奥普泰获得落实，切实达成项目的预期目标二和记奥普泰在实施阶段的责任与工作高层对项目实施的决心确认前期顾问组设计成果从组织程序上保证实施落实明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯与支持对实施过程进行监控对实施过程中的偏差予以纠正工作步骤太和顾问的主要工作组织职位变革方案说明解决存在分歧协助和记奥普泰制定实施计划提供必要的培训与实。
6、引进新事物的主动性，愿意为创新承担的物质上代价，以及个人主张或价值观的开放性上。指标专家级高级中级初级创新能力与他人开诚布公地讨论问题，愿意为创新承担失败的代价承认并鼓励别人的创新性允许他人实验，尝试新事物帮助引进新的观念方式与程序建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响学习外部新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式行为描述给予他人进行创新所需的帮助，并愿意为创新承担失败的代价。能开诚布公的与他人讨论问题，即使是与自己相左的观点。善于发现他人的创新意识，并加以精神鼓励。能够客观看待创新的失败，并不因失败而对创新者有负面看法。当他人提出进行对流程制度方法等进行改进方案时，给予支持和协助。在对外部的信息或方法进行研究后，对自己的工作提出建设性的意见。不断尝试把外部好的经验或方式引入自己的工作领域。能够主动想办法克服创新所遇到的困难与阻力。
7、人天人日岗位价值评估部门定位工作分析天周天诊断阶段周人每量的样本，以保证我们所获得信息的全面性和真实性。◇选取样本过程中，以选取在企业任职时间较长的员工为佳。具体时间视企业状况而定。建立标准样本以公司的素质模型为例◇我们分别从绩效优秀考核结果为，和绩效普通的员工考核结果为，中分类分层抽取样本进行访谈。◇同时我们选取的员工在公司任职时间般不少于两年。◇本次访谈共选取“晋四级及以上”类别人员即管理人员名，“晋五级职能序列”类别人员名，“晋五级市场序列”类别人员名。◇可采用行为事件访谈法专家协助问卷调查工作功能任务分析直接观察等方法◇般以行为事件访谈法为主。访谈的主要特点在于要求被访对象即特定职位的任职者详细描述他们在顾客服务团队合作危机处理问题分析等方面遇到的若干通常为个成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最。
8、结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。优秀组行为二行为行为三行为四般组行为二行为行为三行为四获取岗位素质数据建立胜任素质模型编码将所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为胜任素质类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成胜任素质辞典能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的见解。当进行计划解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处短处问题所在。
9、问项目组人员将为每个参与评估的人员安装工具和软件，每个部门负责人要对自己管辖范围内的岗位进行说明，然后所有评估人员在项目组人员的指导下根据各个要素的评价标准对每个职位进行打分工作步骤三职位体系规划按照职位评估的结果，将职位的评价等级按照高低顺序，分别归入不同的层和级,形成和记奥普泰的职位等级矩阵。通过职位等级矩阵明确员工的职业发展通路和上升空间。并为薪酬绩效等人力资源管理体系的推动奠定基础。时间安排个工作日周时间交付成果职位等级矩阵全部大约个岗位职位体系规划报告部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估能力模型能力模型建立能力模型作为企业的人力资源职能集成，界定了核心能力和专业能力，即公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识技能行为。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，专业能力则是指个具体工作中所需要的知识和技能。
10、沟通指导方案实施为实施中的问题提供解决方案时间安排个工作日后续个月辅导交付成果项目实施计划部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估项目进度计划访谈调研审计报告明确部门定位提升关键职能完善职能说明书明确岗位设臵明确岗位职责明确任职资格评估培训岗位价值评估职位体系规划能力模型建立能力评估管理制度实施指导实施推动计划后续跟踪实施指导跟进效果改进建议后续指导个月能力素质报告能力评估管理制度能力模型第周第周第周项目阶段性成果第周第周诊断阶段第周项目阶段项目内容第周时间安排部门定位部门职能说明书审计报告岗位价值评估职位等级矩阵职位体系规划报告工作分析部门结构图及岗位设臵方案岗位工作说明书项目咨询过程中的培训与主题研讨序号培训内容时间培训对象培训目标人力资源管理与发展小时中高层及人员了解人力资源管理发展趋势观点观念，了解非部门管理人员的。
11、，确定他们实际中运用哪些能力，以及哪些素质对于他们执行其职责是最重要的。基准法。将组织的业绩结果与另个与本企业业务相似的最好的企业进行比较。预测效度。通过访谈的资料来甄选或者训练人员，看看这些员工在未来是否会表现更好，这是确认素质模型是否有效的最有力的验证方法。验证能力素质模型时间业绩实施开始使最小化初试尝试适应的绩效下降时期使最小化最初阶段的绩效下降程度使最大化实施之后绩效上升高度使最大化绩效的持续提供持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成可以预见，实施新的人力资源管理体制的过程中会有定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应。绩效预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的项目实施指导中国人力资源管理专家咨询项目质量保证致和记奥普泰通信技术有限公司管理工具优势在国际。
12、并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为胜任素质具有完成工作所需的知识和技能能够为他人提供些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识胜任素质层级划分学习阶段学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识应用阶段具有完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识扩展阶段领导创新阶段可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可指导他人阶段具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会构成要素能力素质指标核心能力素质创新能力团队合作专业学习能力以客户为本计划和组织适应改变能力专业能力素质知识技能执行力熟练度工作流程工作准确性构成要素能力素质指标核心能力素质创新能力团队精。
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太和顾问_和记奥普泰通信技术公司HR管理咨询项目建议书PPT_76页